Business Everywhere - firma szkoleniowa. Szkolenia integracyjne managerskie

Trener zarządzania, rozwoju osobistego w obszarze umiejętności społecznych, komunikacji interpersonalnej, szkoleń menedżerskich, przywództwa, podnoszenia efektywności osobistej oraz współpracy, zarządzania sobą, skuteczności i efektywnej pracy zespołów. Trener negocjacji i sprzedaży – według nowego paradygmatu.

| Założyciel Business Everywhere Szkolenia, związany ze szkoleniami od 20 lat

Stoi na stanowisku, że większość szkoleń może nie przynosić (za)mierzonych i trwałych efektów – ponieważ oparte są one na nierzetelnej wiedzy oraz powierzchownych opisach problemów, z jakimi mierzą się klienci a co za tym idzie wynikają z definiowania nieadekwatnych (choć oczekiwanych) efektów poszkoleniowych.

Nie dlatego, że ludzie nie chcą rozwijać swoich kompetencji lecz dlatego, że szkolenia te dotykają problemów „zbyt powierzchownie” – idą na skróty w propozycji dostarczania rzetelnego rozwiązania i realnego rozwoju. Wynika to po części z oczekiwań klientów: działań obliczonych na szybki efekt, pobieżnej weryfikacji programów szkoleniowych pod względem ich merytorycznej wartości szkoleniowej – za czym podążają firmy szkoleniowe oferując coś co dobrze brzmi na etapie ofertowania „obietnicami” (szybkiej zmiany, natychmiastowej skuteczności, spektakularnego efektu itp.). Tymczasem natura ludzkich zachowa oraz reakcje na zmianę mówią coś innego na gruncie psychologii rozwoju.

Działania – zdaniem Andrzeja Koszyka – obliczone na szybki efekt i krótkoterminowy zysk wynikające z sumy kosztów krańcowych – to zakłamywanie rzeczywistości o faktycznym rozwoju umiejętności (który warto rozpatrywać jako proces).

Źle zdefiniowane cele i obietnice szkoleniowe

„Myśli i poczynania, które same w sobie są inteligentne – mogą okazać się głupie, jeżeli pole ich działania jest głupie” . „Jeżeli mylisz się w doborze celu – błądzisz we wszystkim innym” J.A. Marina „Porażka Inteligencji … ”

Problem nadmiaru propozycji szkoleń złej jakości – jest efektem rynku klienta, który już na etapie oferty nie dokonuje pogłębionej merytorycznej analizy wartości szkolenia, nie prowadzi dyskusji merytorycznej z dostawcami szkoleń tylko dokonuje oceny wrażeniowej na zasadzie „konkursu piękności, „konkursu świadectw” – obniżając tym samym wymagania wobec dostawców usług szkoleniowych.

Andrzej Koszyk pracuje inaczej…

Jest trenerem i praktykiem zarządzania, który łączy głęboką refleksję nad człowiekiem, jego kulturą, mechanizmami społecznymi i funkcjami psychicznymi z twardą logiką biznesu. Pracuje głęboko i merytorycznie. Pracuje z liderami, zespołami i handlowcami, którzy nie chcą kolejnej teatralnej prezentacji kompetencji trenera, symulowanej zabawy jako odskoczni od codzienności – lecz realnej zmiany — w sposobie myślenia, działania i osiągania wyników przez pracowników/ uczestników szkoleń. To wymaga odpowiedzialności uczestników w pracy nad sobą i podejmowania realnego wysiłku na rzecz zmiany.

Praktyka podejmowania wysiłku na rzecz rozwoju w innych dziedzinach np. w sporcie, w nauce, w nabywaniu nowych umiejętności – nie przekłada się na realia szkoleniowe, gdzie obiecuje się zazwyczaj natychmiastowy efekt – co jest czynnikiem wadliwego podejścia (w szkoleniach) do rozwoju realnych kompetencji.

Andrzej Koszyk nie sprzedaje gotowych rozwiązań szkoleniowych ani „uniwersalnych modeli sukcesu” ujętych w ramy szkoleniowych obietnic, które określa mianem „frazesów handlowych” z marketingowym efektem „wow”, obiecujących cudowną przemianę już po szkoleniu. Nie aspiruje do roli populisty mówiącego to co miłe dla ucha, wygodne i marketingowo uzasadnione w poszukiwaniu uwagi i zainteresowania klienta, a co wynika z pustych obietnic i ingracjacji. Działa rzeczowo i merytorycznie w trybie konsultacyjnym – stawiając wymagania klientom: zmierzenia się z realnym problemem, będącym obszarem rozwoju kompetencji, z wysiłkiem opartym na naturze i specyfice ludzkich zachowań. Bez zakłamywania rzeczywistości.

Zaczyna od diagnozy tego, co naprawdę blokuje efektywność; Stawiając fundamentalne pytania o problem a następnie o cel i sens szkolenia:

Co jest problemem?
Co składa się na problem?
Co stoi na szczycie hierarchii problemu?
Czy rozwiązujesz właściwy problem?
Czy to już wszystko?

Co stanowi warunek „sine qua non” podejmowanych działań rozwojowych, w obszarze niwelowania faktycznych ograniczeń i zastępowaniu ich kompetencjami:

lęku przed porażką i odpowiedzialnością,w różnych aspektach pracy
blokadami wynikającymi z przywiązania do stereotypów, schematów i starych paradygmatów zarządzania i sprzedaży
trudnych relacji, fasadowej komunikacji oraz niskiej kultury zarządzania
deficytów w obszarze inteligencji emocjonalnej i rozwiązywania sytuacji konfliktowych
niewspierającej ludzi kultury pracy menedżerów z uwagi na ich styl zarządzania i kompetencje przywódcze
nieefektywnej współpracy w zespole, oraz realizacji projektów
trudnego środowiska pracy z uwagi na charakter kultury organizacyjnej
braku jasności celów i priorytetów, zasad, wartości powiązanych z kulturą organizacji i jej sukcesem
relatywnie niskiej efektywności działań i zarządzania strumieniem spraw oraz czasem

– i innych nawyków lub braku wymaganych współcześnie kompetencji, które sabotują i blokują rezultaty.

Jego szkolenia to zazwyczaj nie same dwu – dniowe epizodyczne – wydarzenia …To proces rozwojowy, który łączy twarde wskaźniki biznesowe z pracą nad postawą, wiedzą i siłą kompetencyjną, idącymi za tym: świadomością i odpowiedzialnością. Zarządzanie bez realizacji i bez dojrzałości do pełnionej roli prowadzi zazwyczaj do presji, frustracji i wypalenia a w konsekwencji do braku zaangażowania i lojalności. W swoim podejściu do rozwoju uczestników szkoleń i konsultacji opiera się na maksymie Arystotelesa, że:

„Jesteśmy w naszym życiu tym co powtarzamy. Doskonałość nie jest jednorazowym aktem … lecz nawykiem„.

Dlatego nie uczy skrótowych praktyk, podpowiedzi i technik, które tworzą pozory skuteczności lub działają z niejasnych powodów przez krótki czas. Przekazuje popartą szerszym kontekstem wiedzę i trenuje umiejętności – kształtujące nowe nawyki, które w efekcie zmieniają rezultaty.

Firmy współpracujące z Andrzejem nie kupują i nie otrzymają efektownego szkolenia. Mają do dyspozycji przejrzystą strukturę i klarowność zaproponowanych rozwiązań, odwagę do nazwania problemów „po imieniu” i mierzenia się z nimi przez uzyskanie adekwatnego rozwiązania. Klienci kupują realną zmianę, która jest widoczna w podejściu, w zachowaniach, w mierzalnych wynikach (liczbach ) opartych na kulturze pracy – co stanowi odpowiedz na zdiagnozowane faktyczne problemy ludzi w organizacji

Business Everywhere Szkolenia – powstało dla organizacji, które oczekują jakości premium i są gotowe pracować poważnie nad rozwojem swoich pracowników z udziałem menedżerów. Skuteczność obliczona na szybki zysk bez dostarczania wartości i sensu i realnej zmiany – wydaje się być krótkotrwała. O czym stanowi tzw. suma kosztów krańcowych. Natomiast sam tylko głęboki sens bez skuteczności przestaje spełniać kryteria biznesu.

Kierując zapytania o szkolenia klient otrzymuje – adekwatną do własnego zaangażowania odpowiedź, odniesienie do problemu i merytoryczne i uczciwe co do wartości propozycje rozwiązań szkoleniowych:

– bez bełkotu i marketingowej ściemy

– bez czczych obietnic, pozbawionych rzetelności i trafności

-z bardzo konkretnym uzasadnieniem celów edukacyjnych i rozwojowych

Klient otrzymuje propozycje rozwojowe poparte ugruntowaną wiedzą merytoryczną, z dziedziny psychologii zarządzania jako odpowiedzią na szereg problemów ludzi, zespołów i organizacji – na gruncie praktyki i z praktycznym odniesieniem do biznesu.

Jak pracuję – podejście do realizacji szkoleń

1. Tworzenie rozwiązania

Trzy ważne czynniki formułowania rozwiązania

oparte na faktach
z określoną strukturą
poparte hipotezą

Realne rozwiązanie problemu w firmie (w tym przygotowanie szkolenia) zaczyna się od ustalenia faktów będących wynikiem rozpoznania sytuacji, dokonanie analiz. Wstępne rozpoznanie pozwala na sformułowanie tzw. hipotezy wstępnej dotyczącej danego problemu a następnie gromadzenie danych, faktów dla jej utrzymania bądź odrzucenia. Formułowanie obszarów rozwojowych, dobór zagadnień szkoleniowych musi zostać poparte argumentami.

2. M.E.C.E. – jako pełny obraz sytuacji

M.E.C.E. – jest akronimem dwóch warunków określanych jako: Mutually Exclusive Collectively Exhaustive. Oznacza nadawanie struktury; porządkowania danych podczas definiowania problemów, formułowaniu hipotez oraz propozycji rozwiązań. MECE, Zaczyna się na najwyższym szczeblu hierarchii czynników składających się na problem, Gdy czynniki są dokładnie określone ujmujemy je w strukturę opatrzoną warunkiem:

A. każdy czynnik jest odrębnie zdefiniowaną kwestią – warunek: wzajemnie wykluczające, gdzie każdy aspekt problemu jest przypisany jednej i tylko jednej kwestii

B. każdy czynnik składa się na sumę czynników co wyczerpuje składowe problemu – warunek: łącznie wyczerpujące Struktura zdefiniowanych problemów odpowiada na pytanie czy to już wszystko zgodnie z warunkiem sine qua non – działań koniecznych i wystarczających, usystematyzowanych hierarchicznie jako dwie do pięciu najistotniejszych kwestii przy problemach mniej złożonych.

3. Definiowanie hipotezy wstępnej

Ideą, która przyświeca formułowaniu hipotez wstępnych dotyczących obszarów rozwojowych i kreacji odpowiednich szkoleń jest znalezienie rozwiązania problemu, zanim rozpocznie się działania (szkoleniowe i rozwojowe). Hipotezy wstępne mają wpływ na kształtowanie świadomości sytuacyjnej, wyznaczają tzw. mapę dróg naszkicowanych w celu dalszej konsultacji z menedżerami lub zarządem. Poprawność hipotezy wstępnej pozwala na definiowanie szczegółów rozwiązania w wyniku przeprowadzonej analizy. Hipoteza jest więc teoretycznym ujęciem problemu podlegającym uzgodnieniu. Zaakceptowania i uznana za prawdziwość – wyznacza kierunek natomiast zanegowana uznana za fałszywość pozwala zebrać odpowiednią ilość informacji pozwalających zbliżyć się do innego adekwatnego rozwiązania.

Metoda tzw. falsyfikacji w procesie uzgadniania odzwierciedla zindywidualizowane podejście do szkoleń i rozwoju zamiast formułowania gotowych programów i fałszywych obietnic co do efektów poszkoleniowych, co jest dosyć powszechną praktyką. Dotyczy bowiem łączenia faktów, ich wyjaśnieniem, ze strukturą logiczną.

Analiza i formułowanie hipotez pozwala zbliżyć się do rozumienia specyfiki organizacji, jej modelu biznesowego, praktykowanego know –how; pozwala przyswoić sobie specyficzny klimat organizacji, biznesu, specyfiki branży oraz modelu działania. Jest to także faza definiowania tzw. momentów krytycznych identyfikowania czynników kluczowych, które powinny zostać objęte programem rozwojowym kompetencji. Określone czynniki zyskują określoną rekomendację odpowiadając na pytanie o „powód dlaczego” zostało przyjęte dane rozwiązanie. W efekcie klient otrzymuje tzw, drzewo hipotez z rozwarstwieniem i systematyką poszczególnych czynników oraz celów rozwojowych

4. Ewaluacja

Zanim mapa ułatwiająca rozwiązywanie problemów zacznie być stosowana podlega weryfikacji. Pojawia się zazwyczaj kilka nowych problemów i pytań z uwagi na aspekt tzw. nieliniowego sposobu rozwiązywania problemów o czym pisał Gary Klein w „Sztuce Podejmowania decyzji…” – publikacji pochodzącej od MIT USA. Ze proces rozwiązywania problemów w organizacji powinien przebiegać w sposób nieliniowy, ponieważ większość problemów w organizacjach – jest źle zdefiniowana (Teza Gary Kleina z MIT). Hipotezy wstępne formułowane a następnie weryfikowane przez całe zespoły, ludzi zajmujących określone stanowiska w firmie klienta mogą okazać się bardziej obiektywne a także sugestywne w podejściu do rozwiązania.

5. Kształtowanie podejścia

To co uważam za złą praktykę firm szkoleniowych, psujących rynek szkoleń z uwagi na brak efektywności tychże szkoleń i utratę zaufania klientów wynika z multiplikowania jednego rozwiązania, jednego programu szkolenia ujętego w ramy produktu szkoleniowego – i oferowania go różnym klientom. Nie ma dwóch identycznych problemów w biznesie, w organizacjach, dlatego propagowane powszechnie uniwersalne rozwiązania wpisuje podejście firm szkoleniowych do sprzedaży marketowej – tego samego produktu różnym klientom. Narracja wokół tego produktu zazwyczaj dotyczy frazesów handlowych … trenerów powołujących na wieloletnie doświadczenia i praktykowanie określonych modeli zarządzania lub sprzedaży: „ja tak robiłem i to mi się sprawdza…” Co w dobie dynamiki zmian rynkowych, otoczenia firm, wysokiej konkurencji, zmian paradygmatów w kształtowaniu podejścia – zmiany definicji sytuacji – wydaje się być niedorzeczne

6. Problem – nie zawsze jest (tym) problemem

Model myślenia i definiowania problemów zakłada więc tezę:

„Upewnij się czy rozwiązujesz właściwy problem”.

Co w praktyce działalności szkoleniowo – doradczej oznacza że problem wymagający rozwiązania może definiować się inaczej niż to co zostało zlecone aby rozwiązać. Dobrze charakteryzuje ten aspekt definicja porażki Inteligencji wobec zasady hierarchii pól J,A,Mariana:

„Myśli i poczynania, które same w sobie są inteligentne – mogą okazać się głupie jeżeli pole ich działania jest głupie” …bo … „Jeżeli mylisz się w doborze celu … – błądzisz we wszystkim innym.

Zasada hierarchii pól tłumaczy szereg porażek kognitywnych nawet gdy chodzi o ludzi doświadczonych, będących ekspertami w swojej dziedzinie; stąd proces rozwiaąywania problemów powinien być opatrzony, uwarunkowany określonym podejściem. Jakkolwiek by to nie brzmiało w analogii do praktyki medycznej fakt mówienia lekarzowi o objawach przez pacjenta nie powinien przesłaniać odrębnej diagnozy lekarza.

Klienci… Podobnie jak pacjenci nie zawsze znają się na diagnozowaniu samych siebie, za to mogą przybliżyć opis i okoliczności występowania danej dysfunkcji, Objawy będące obiektem przypuszczeń pacjenta mogą maskować poważniejszy problem. Można tym samym (używając metafory) leczyć organizacje z migreny … ale stan może okazać się symptomem czegoś poważniejszego.

Problem zapytań o szkolenie – konkurs świadectw Zapytanie szkoleniowe może być związane z rozpatrzeniem problemu X ale prawdziwy wpływ na osiągane wyniki może mieć przyczynę i rozwiązanie problemu Y. Skoncentrowanie na Y , opisanie problemu – może leżeć we wspólnym interesie… To trudna sytuacja na etapie zapytania o szkolenie i ofertowania, gdzie pokutuje brak merytorycznej dyskusji i brak woli do ujawniania informacji na etapie formowania oferty a wybór merytoryczny jest zastępowany rekomendacjami oraz „festiwalem piękności ofert i firm szkoleniowych” i konkursem ich świadectw.

7. Diagram sił – czynników wywierających wpływ na sytuację

W procesach kreowania rozwiązań oraz prognozowania przyszłości warto skupić się raczej na identyfikacji czynników kształtujących daną sytuacje niż przepowiadać przyszłość. Doświadczenie trenera zarządzania w porozumieniu z menedżerami w firmie pozwala na identyfikowanie czynników sił kształtujących sytuację zarówno z wnętrza organizacji jak i z otoczenia firmy.

Dobre przygotowanie szkolenia wymaga sporządzenia szkicu środowiska biznesu klienta, oraz ustalenie kierunków zmian w oparciu o owe czynniki. Niestety bywa że zapytania klientów o ofertę i dalsze tego konsekwencje- skutkują wspomnianym konkursem obietnic: frazesów szkoleniowych i fałszywych bo nieadekwatnych rekomendacji.

8. Każdy klient jest inny …specyficzny, na swój sposób wyjątkowy

Problem złych praktyk szkoleniowych

Globalne podejście do szkoleń i maksymalizacja zysku sprawia, że wiele firm szkoleniowych realizuje ten sam program w kilku organizacjach. Tymczasem

fakt, że istnieje wiele zbieżności pomiędzy problemami nie oznacza ze podobne kwestie mają identyczne rozwiązania.

Praktykowana dosyć powszechnie przez firmy szkoleniowe ekstrapolacja to nic innego jak:

– szacowanie wartości zmiennych, trendów i specyfiki zjawisk poza zakres dostępnych danych,

– powszechna praktyka porównywania ofert składanych jako jednorazowy akt konkurowania o uwagę klienta w obliczu braku diagnozy i nieuzasadnionym rozszerzaniu doświadczenia na nieznane warunki i obszary,,,to także przyczyna złej jakości szkoleń z punktu widzenia planowanych rezultatów, co można ją streścić powiedzeniem:

Jeżeli masz tylko młotek to każdy problem wygląda jak gwóźdź

Współczesne ofertowanie szkoleń z uwagi na praktykę firm kierujących zapytania dotyczy stosowania przez firmy szkoleniowe magazynu gotowych odpowiedzi na specyficzne problemy organizacji. Niestety klienci sami przyczyniają się do tego zjawiska stosując konkurs ofert i składanych deklaracji oraz świadectw a przywiązując mniejszą wagę do oceny merytorycznej zawartości szkoleń w programie. Za tym zjawiskiem podąża dopasowywanie faktów do swojego rozwiązania … a zwyczaj doraźnego.

9. Nieliniowy aspekt rozwiązywania problemów

Podejście MIT do rozwiązywania złożonych problemów opiera się na zasadzie nieliniowości a nie jak praktykuje się powszechnie na szkolnych zasadach oraz laboratoryjnych warunkach wspierających modele liniowe, zazwyczaj 5 – 7 etapowe, począwszy od:

identyfikacji występowania problemu
zdefiniowania problemu i czynników jego rozwiązania
oceny potencjalnych rozwiązań po …
wdrożenie
ocenę wyników itp.

Dosyć powszechne myślenie o takim akademickim podejściu nie uwzględnia sytuacji że samo definiowanie problemu może być już etapem zamkniętym i skończonym. Na etapie definiowania i formułowania problemów zdefiniowane kwestie są już rezultatem pomimo iż związane z planowaną realizacją mogą być same w sobie czynnikiem uświadamiającym problemy.

W wyniku rozpoznania i symulacji myślowej nad wdrożeniem rozwiązania mogą zrodzić się kolejne punkty krytyczne, sprzeczne generujące problemy i zwracające proces identyfikacji do punktu wyjścia i zdefiniowania sytuacji na nowo w oparciu o nowe informacje, dane. Więcej o tym zagadnieniu nieliniowego sposobu rozwiązywania problemu przeczytasz

tutaj … (materiał w opracowaniu)

10. Na jakim etapie gotowości do współpracy jesteśmy i czy firma gotowa jest na wdrożenie rozwiązania?

Rozwiązania muszą być adekwatne do etapu rozwoju organizacji oraz jej możliwości wdrożenia. Wymaga to odpowiedzi na pytanie co kadra menedżerska może a czego nie może wdroży. Kwestie ograniczeń klienta powinny być rozpatrywane z uwzględnieniem realnych zasobów lecz także granicy realnego kompromisu, gdzie działania szkoleniowe gwarantują efekt poszkoleniowy.

Zmiany

Każdy, kto wprowadzał zmiany lub interesował się zagadnieniem zarządzania zmianą ma orientacje w tym czym jest zmiana, na jakie napotyka przeszkody w organizacji i jaki jest udział tzw. czynnika ludzkiego w procesie przejścia przez zmianę. Dlatego budzić może zdumienie swoista pewność oferentów szkoleń – firm szkoleniowych już na wejściu co do własnej oferowanej skuteczności szkoleń i łatwości sposobu rozwiązania problemów – „jak ręką odjął” jednym szkoleniem.

To prawdziwy bełkot marketingowy. Zleceniobiorcom kierującym proceduralne zapytania o szkolenia proponuje poważne zastanowienie się nad problemem: czy i jak szukają szkolenia („dobrze uzasadnionego” dla decydentów) … czy realnego rozwiązania problemu – realnej zmiany w organizacji?

Żaden problem biznesowy podobnie jak żaden bełkot marketingowy nie jest odporny na siłę merytoryczną analizy opartej na faktach.

11. Momentum – odpowiednie miejsce i czas na realizacje szkolenia

Są i takie problemy, których w danej sytuacji, miejscu i czasie po prostu nie da się rozwiązać. Obietnice i prognozy mogą być optymistyczne jednak po efekcie końcowym (po zakończonym szkoleniu) pozostaje niesmak. Rodzi to pytanie na ile organizacja menedżerowie i pracownicy merytoryczni byli otwarci na spowodowanie zmiany? Ile w procesie rozwojowym nastąpiło realnej woli do współpracy i podążania za celami. Decydują o tym relacje w organizacji, układy, interesy stron, pozycje poszczególnych osób i menedżerów w układzie i strukturze firmy a nawet sama kultura organizacji. Obecni w organizacji potencjalni liderzy zmian lub inne czynniki ograniczające wywołanie zmiany. To rodzi pytanie o gotowość firmy do przeprowadzenia szkoleń. Opór wobec zmiany bywa problemem cedowanym na firmę szkoleniową i trenera bez gotowości do przyjęcia odpowiedzialności przez samą organizację. Wbrew pozorom odpowiedzialność za nabycie i rozwój kompetencji ponosi nie tyle firma szkoleniowa z jej programem co sama organizacja. Ten aspekt bywa pomijany przy zleceniu szkoleń.

12. Zasady

Zasada 80/20 to fundamentalna zasada konsultingu i biznesu, stad tak ważne jest uzyskanie odpowiedzi co jest problemem i co stoi na szczycie hierarchii problemu w danym aspekcie działania organizacji? Od czego należałaby zacząć w wyniku badania czynników stojących na szczycie hierarchii problemu? Czy rozwiązywany jest właściwy problem?

Momenty krytyczne i zachowania kluczowe. Można tu powołać się chociażby na koncepcje „chwil prawdy” – „Moments of Truth” – Jana Carlzona, która nakazuje identyfikowanie czynników krytycznych w funkcjonowaniu organizacji, wywierających wpływ na sytuacje z określona siłą i określanie na tej podstawie zachowań kluczowych – zmieniających daną sytuację i jej przebieg. W każdym procesie będą występować określone siły – czynniki – zachowania oddziałujące na dalszy przebieg i rozwój zdarzeń. Są to obszary potencjalnych szkoleń kompetencyjnych.

Biznesowa nie-chałtura

Inżynierowie z kolei poznają na studiach zasadę „Rule of computation”, która głosi że:

„Dla każdego komponentu systemu – dla każdego dodatkowego równania, zmiennych w zagadnieniu, ilość obliczeń wymaganych do znalezienia odpowiedniego rozwiązania przyrasta o kwadrat liczby równań.”

A zatem jeżeli mamy do czynienia ze złożonością problemów, gdy podwaja się stopień skomplikowania problemu – na jego rozwiązanie potrzeba 4 razy więcej czasu… o ile nie wprowadza się uproszczeń.

Można niestety na tej podstawie wysnuć wniosek iż problem nieskuteczności szkoleń – jest działaniem obopólnym uproszczonej procedury dotyczącej oczekiwań zleceniodawcy, weryfikacji zaproponowanego rozwiązania po stronie klienta i nagminnym upraszczaniu propozycji rozwiązań po stronie firm szkoleniowych, podążających za tym oczekiwaniem.

Pułapką myślenia okazuje się tutaj tworzenie atrakcyjnych szkoleń – nie rozwiązujących jednakże realnych problemów klienta z powodu wspomnianej „zasady hierarchii pól” – postawienia na szczycie hierarchii problemu atrakcyjności lub celu niewłaściwego działania szkoleniowego

Od bazy do bazy. Realia szkoleń na tle innych zmagań się organizacji a nawet ich nieznacząca rola w działaniach firmy wymagają od firm szkoleniowych stawiania celów cząstkowych. Jest to praktyka osiągania w procesie szkoleniowym przez firmę szkoleniowa jak i klienta mniejszego celu za to konsekwentnie docierania do pierwszej bazy i sięganie po małe zwycięstwa.

13. Praktyka…

Patrzenia na sytuację w celu uzyskania pełnego obrazu – spojrzenie na problem z dystansu z perspektywy osoby niezależnej nie uwarunkowanej układami w organizacji lub koniunkturalizmu dla uzyskania zleceń.
Unikania zniekształceń poznawczych lub przywiązania się do swojego rozwiązania, krytyczne myślenie
Stawiania pytań problemowych do poszczególnych kategorii problemów i przełamywanie impasu wobec braku odpowiedzi
Unikania praktyki sprzedaży opartej na uwarunkowaniu ingracjacji – wkradania się w łaski zleceniodawcy i taniego populizmu zamiast stosowania języka merytorycznego uzasadniania bez frazesów handlowych i składanych obietnic
Eliminowania negatywnych czynników i skutków uprawiania „marketingu” swoich usług i zastępowanie go procesem konsultacji
Oceny gotowości do podjęcia merytorycznej rozmowy oraz wydatkowania energii i zasobów w celu przeprowadzenie zmiany
Identyfikacji „momentum” – gotowości do realizacji szkoleń i ponoszenia z tym związanego wysiłku
Rezygnacji ze składania pustych obietnic na rzecz merytorycznej konsultacji i oceny merytorycznej programu szkolenia
Formułowania hipotez wstępnych, proponowania i rekomendowania rozwiązań w trybie konsultacji zamiast „konkursu świadectw”
Dobór zespołów merytorycznych, odpowiednio przygotowanych trenerów – konsultantów
Zachęcanie do formułowania projektów w rozszerzonych zespołach: pracowników firmy i konsultantów dostawcy szkolenia
Gotowość i otwartość zamiast skrytości. Przeprowadzanie wywiadów oraz badania czynników wpływu na sytuacje w organizacji
Tworzenie atmosfery twórczego rozwiązywania problemów w zespole merytorycznym, przyjmowanie przydzielonej odpowiedzialności.
Otwartości na zmianę i zdolności do kwestionowania założeń
Angażowanie (stron kontraktu) w proces rozwiązywania problemów, identyfikacja ośrodków władzy ośrodków decyzyjnych i opiniotwórczych w firmie klienta
Działanie według przejrzystych norm i zasad. Kontrakt psychologiczny i wysokie morale przy realizacji projektu

Ps. Niniejsze podejście do realizacji szkoleń wynika z początkowej inspiracji praktyką jednej z bardziej znaczących firm konsultingowych McKinsey , na podstawie Ethan M, Rasiel „McKINSEY Sposób na sukces” … Andrzej Koszyk

1. Diagnoza – zanim zaczniemy cokolwiek zmieniać

Nie zaczynam od programu. Zaczynam od zrozumienia sytuacji i kontekstu biznesowego. Obserwuje zjawiska zachodzące w organizacji. Rozmawiam z liderami o problemach i bolączkach, analizuję sytuację organizacji, zespołu, poszczególnych osób, pytam o wyniki i nadchodzące wyzwania, co rodzi napięcia, gdzie występują kryteria zmiany, jakie są aspiracje a co za tym idzie motywacje i cele?

To, co definiowane jest jako problem, okazuje się czasem objawem związanym z innym (faktycznym) problemem.

Dobra diagnoza pozwala dotrzeć do istoty problemu. Bez tego szkolenie może okazać się tylko epizodycznym wydarzeniem. Z diagnozą staje się początkiem zmiany. Rozwiązania mają swoje umocowanie w dobrej definicji sytuacji.

2. Projekt – program na miarę organizacji

Nie korzystam z gotowych modułów wyjętych z szuflady. Tworzę program dopasowany do realiów firmy, specyfiki branży oraz modelu biznesowego, know – how jako stylu myślenia organizacji, menedżerów, specyfiki pracy zespołu, kultury organizacyjnej, oraz tzw. etapu rozwoju pracowników na tle oczekiwanych rezultatów.

Łączę pracę nad postawą i świadomością z konkretnymi kompetencjami merytorycznymi i ich praktyką stosowania. Bo zmiana zachodzi wtedy, gdy człowiek rozumie dlaczego ma działać inaczej – i wie jak to zrobić.

3. Warsztat – intensywna praca, nie prezentacja

Podczas warsztatu pracujemy z uczestnikami na realnych sytuacjach, wcześniej zdefiniowanych problemach. Rozkładamy problemy na czynniki pierwsze. Trenujemy różne sytuacje, rozwijamy nowe umiejętności poprzez trening zachowań.

Konfrontujemy przekonania, które blokują skuteczność, dostarczamy uzasadnień merytorycznych dla nowego podejścia, nowego paradygmatu. Moim celem nie jest entuzjazm na sali. Moim celem jest przełom w myśleniu oraz twórcze zaangażowanie w kształtowaniu nowego podejścia.

4. Wdrożenie – efekt widoczny po 15 -30-60- 90 dniach

Szkolenie bez wdrożenia nie zmienia organizacji. Dlatego pracuję z: zadaniami wdrożeniowymi, rozwojowymi, sesjami follow-up, coachingiem i mentoringiem dla liderów, oraz uczestników szkoleń, mierzeniem konkretnych rezultatów poszkoleniowych.

W sprzedaży patrzę na: konwersję, poprawę wyznaczonych wcześniej czynników efektywności jakość prowadzonych spotkań, skuteczność zamknięć.

W przywództwie na, styl i kulturę zarządzania wzbogaconą o wiedzę i praktykę szkoleniową, specyfikę interakcji interpersonalnych w relacji liderów z współpracownikami, przejawy inteligencji emocjonalnej w zarządzaniu oraz idącymi za tym konsekwencjami w podejściu do zarządzania ludźmi.

Dlaczego ten model działa?

Bo łączy refleksję z praktyką. Bo traktuje ludzi jak partnerów w osiąganiu celów strategicznych i rozwojowych. Bo nie oddziela poczucie sensu od czynników sprawczości osiąganego wyniku.

Jeśli Twoja organizacja jest gotowa przejść przez cały proces — od diagnozy po realny efekt — wtedy ta współpraca ma sens.