Z uwagi na zapotrzebowanie rynku wynikające z poszerzonej formuły pracy zdalnej oraz inaczej zagospodarowanego czasu pracy współpracowników – możemy zorganizować dla Państwa w obszarze proponowanych przez nas zagadnień szkoleniowych – szkolenia on-line, które odbywają się za pośrednictwem jednej z wybranych platform do komunikacji Internetowej.
Nie chcemy jednak aby były to nagrane filmiki z wykładami lub rejestracje czy wykonywane prezentacje multimedialne podczas zorganizowanego webinaru – bo taka forma pracy – stanowi zazwyczaj najmniej efektywny sposób uczenia się i nie zawsze sprzyja zrozumieniu natury danego problemu czy praktycznemu utrwaleniu danego zagadnienia. Co prawda zmieniły się okoliczności poprowadzenia szkoleń, ich charakter jednak nie zmieniły się zasady efektywnego uczenia się dorosłych w formule tzw. cyklu Kolba:
• Doświadczenie – przeżycie sytuacji • Refleksja – analiza sytuacji • Wnioski – nowy model działania • Wdrożenie – praktyka stosowania nowego podejścia
Dlatego z uwagi na nasze doświadczenia (w myśl zasad andragogiki) aktywnie poszukujemy formuły wzbogacania zajęć o różne formy aktywności. W opracowanych modułach szkoleniowych – dążymy do interaktywnej współpracy z uczestnikami na wzór szkoleń warsztatowych oraz zajęć interaktywnych w salach szkoleniowych.
Szkolenia on-line, realizacje
Organizacja szkolenia
Aby osiągać efekty po-szkoleniowe organizujemy poszczególne moduły według następującej formuły pracy: • Uczestnicy zgłaszają problematykę w danym zakresie szkolenia • Identyfikujemy przyczyny występowania określonych zjawisk zachodzących w firmie • Opracowujemy materiał merytoryczny – listę zagadnień • Tworzymy sesje on – line definiującą tematykę oraz problematykę danego szkolenia- • Wysyłamy zadania wstępne do rozpoznania i przemyślenia tak by sesje on – line były jak najbardziej efektywne i merytoryczne • Realizacja zagadnień odbywa się w formie interaktywnej • Uczestnicy otrzymują podsumowania oraz zadania rozwojowe po-szkoleniowe lub międzysesyjne. • Kolejne sesje odbywają się w trybie konsultacji oraz super-wizji on- line
Praca w formule modułowej
Proponujemy Państwu współprace w układzie modułowym. Każdy moduł to przepracowany z uczestnikami kluczowy problem dotyczący danego zagadnienia .MS – Moduł szkoleniowy to 6 godzin w podziale na 4S– Sesje Szkoleniowe 1,5 godzinne, każda sesja dotyczy jednego zagadnienia – formy zajęć szkoleniowych w wybranym cyklu. Poszczególne Sesje można realizować w dowolnych odstępach czasowych aż do realizacji pełnego modułu. Cykl to realizacja 4 Sesji w określonym czasie, czyli łącznie 1 MS. W ramach MS otrzymują Państwo: konsultację, analizę problemu, opracowanie rozwiązania i przygotowanie Sesji, realizację 4 Sesji, w tym: treningu sytuacyjnego, zadania rozwojowe do wykonania – monitorowane przez trenera oraz dodatkowo 1 Spotkanie w miesiącu – superwizja, trening z opcją: w siedzibie Państwa Firmy.
Szkolenia on – line według zasady M.E.C.E.
Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive
Dla utrzymania określonej dyscypliny szkolenia / warsztatu i realizacji tematu organizujemy dobrze zdefiniowane moduły szkoleniowe w myśl zasady: M.E.C.E. Tworzymy listę czynników składających się na określone zagadnienie, na podejmowany podczas szkolenia problem nurtujący uczestników – sesja wstępna a następnie tworzymy do tego listę zagadnień – jako odrębnie zdefiniowane spójne i wyczerpujące moduły szkoleniowe
Sądzimy, że szkolenia on – line nie mają swojej dynamiki, jaka odbywa się podczas całodziennego lub dwudniowego szkolenia warsztatowego na sali szkoleniowej a percepcja uczestników uwarunkowana jest innymi warunkami: rozpraszaniem uwagi, siedzeniem w domu lub za biurkiem, byciem poza bezpośrednim kontaktem z innymi uczestnikami – dlatego dobór zagadnień oraz poszczególnych sesji opracowujemy z myślą o nowych warunkach szkoleniowych – spotkaniach on-line 1,5 – 2 godzinnych w formie poszczególnych tematycznie i merytorycznie zorganizowanych sesji.
Szkolenia on-line, czynniki efektywności
Praca on line dla osiągania dobrego efektu uczenia się powinna uwzględniać różne formy aktywności uczestników dostosowane do specyfiki sytuacji … dlatego poszukujemy i wyodrębniamy w poszczególnych sesjach szkoleniowych dla poszczególnych zagadnień różne formy uczestnictwa, udziału zaangażowania uczestników podnoszące realną perspektywę przyswojenia określonych kompetencji przed – w trakcie – i – po szkoleniu.
Szkolenia on – line są także dobrą okazją do organizacji sesji coachingowych, mentoringowych oraz pracy indywidualnej – o silnie spersonalizowanym charakterze. Sesje takie pozwalają na systematyczną pracę w krótkich odcinkach czasowych w kontakcie osobistym: trener/coach/mentor/facylitator/instruktor – uczestnik. Szkolenia on line – zapraszamy do zapoznania się za zakresem merytorycznym naszych szkoleń:
Trening menedżerski, warsztat czy szkolenie? … jak myślimy o szkoleniach oraz treningach menedżerskich?
Zarządzanie to w jakimś sensie sztuka obcowania z ludźmina co dzień w obliczu wielu toczących się spraw, pojawiających trudności i problemów. Wiele rzeczy może się nie powieść, lub mieć swój trudny przebieg, bo ludzie nie działają – nie reagują algorytmicznie – jak maszyny … lecz z wrażliwością, obawami, lękiem czy oporem, z pewnego rodzaju podatnością na odchylenia od przyjętych optymalnych założeń.
Czynnik tak zwany ludzki w zarządzaniu, podobnie jak w innych dziedzinach życia ma fundamentalne znaczenie dla sukcesu danego przedsięwzięcia. Dlatego powinien być rozpatrywany.
Stąd na menedżerskich stanowiskach – w kierowaniu realizacją poprzez innych ludzi sama fachowość – by wywierać pozytywny wpływ na relacje międzyludzkie nie wystarcza; niezbędna okazuje się kompetencja społeczna (rodzaj inteligencji emocjonalnej w zarządzaniu) budująca porozumienie czy nadająca pozytywnego charakteru i energii relacjom między ludźmi (relacjom tak zwanego empowermentu – to nowy termin dotyczący budowania środowiska wysokiego zaangażowania).
Ale jak nabywać kompetencje społeczną – w jaki sposób?
Trening menedżerski w tej konwencji bazuje na odmiennej (metodologicznie) metodzie nabywania kompetencji w grupach warsztatowych za pośrednictwem sesji aktywizujących przeżywanie. Inaczej niż w klasycznym treningu zachowań – metoda ta zakłada, by uwzględnić także tę wewnętrzną stronę zachowania – stanu „ja” (myśli i przeżyć) oraz odnoszący się do nich kontekst sytuacyjny osób uczestniczących w danej sytuacji jak również potencjalnych stanów wewnętrznych współpracowników. To forma takiego ustawienia sytuacji – by mogła ona ukazać pełne spectrum możliwych reakcji jakie wynikają z relacji szefa z podwładnymi.
W tym ujęciu warsztatu – trener nie jest osobą podsuwającą tzw. „gotowe rozwiązania”, lecz organizującą proces, za którym stoi odkrywanie potencjału reakcji oraz samopoznanie. Zaistnienie tematu w grupie na zasadzie „ustawień” pozwala uczestnikom samodzielnie przetestować swoje możliwości i granice – we wspólnym doświadczaniu i przeżywaniu sytuacji. Warsztat może przybierać różne formy rozwojowe – nie tylko adresowane dla szefów ale pracowników w firmie. (Koncepcja warsztatu – opracowana przez uznany autorytet w dziedzinie komunikacji interpersonalnej: Friedemanna Schulza von Thuna).
Dla zainteresowanych – więcej o metodzie można znaleźć w następującej publikacji:
To warsztat umożliwiający przepracowanie osobistych tematów – płynących z doświadczenia w formie krótkich eksperymentów – zmierzenia się z danym tzw. „życzeniem”, które określa problem danego menedżera – uczestnika szkolenia.
Prawdziwym wyzwaniem jest to by nie ubierać menedżerów w garnitur zachowań niespójnych z ich osobowością – nie wtłaczać w idealne wzorce zachowań. Relacje międzyludzkie a więc także zarządzanie ludźmi – stają się obiecujące wtedy, gdy pozostają spójne z „wewnętrznym stanem ja danej osoby”… co wymaga innego podejścia do treningu menedżerskiego. Autentyczność, jako filozofia mówienia prawdy o sobie, jasnego wyrażania siebie – buduje zaufanie w grupie współpracowników. A takich właśnie ludzi w życiu cenimy: ludzi prawdziwych i autentycznych, którzy pozostają w zgodzie z samymi sobą.
Trening menedżerski w tym zakresie wymaga dostrzeżenia kilku wymiarów: 1. – spojrzenia do wnętrza – „jaki jestem gdy ktoś inny nie jest takim, jakim chciałbym go mieć”? 2. – spojrzenia na sytuację, na charakter, specyfikę i dynamikę tego co zaszło, 3. – odkrywania pola działania, przeszukiwanie przestrzeni nowych możliwości poprzez doświadczenie sytuacji.
4. – zrozumienie drugiej strony dialogu, jako funkcja poznawcza odkrywająca potencjał reakcji na dane zachowanie.
Trening menedżerski – to trening faktycznych zachowań menedżerów
Nasze nawyki – stare zachowania – nie składają się tylko z jednego wyodrębnionego przyzwyczajenia, którego można się wyzbyć przy odrobinie dobrej woli. To zachowanie, które jest częścią naszego całego życia wewnętrznego … naszej psychicznej konstrukcji, wynikającej z opisu rzeczywistości i powziętych kiedyś decyzji – może być częścią naszego systemu myślenia, określającego aktualny stan wewnętrznej równowagi.
Rekonstrukcja naszego podejścia do określonych sytuacji lub do sposobu działania wymaga czasem przemodelowania wewnętrznego systemu naszych przekonań determinujących nasze dotychczasowe zachowania. Podczas treningu – odchodzimy od trenowania idealnego zachowania na rzecz realnego przeżywania – sytuacji, co oznacza docieranie z posiadanym własnym potencjałem osobowym do prawdziwych sytuacji; co prowadzi uczestników do intensywnego zaangażowania pogłębiającego proces poznania i nauki.
Kierunek myślenia i działania w treningu menedżerskim:
Jeśli jednak nie szukasz pogłębionego i osobistego samodoświadczania a bardziej inspiracji dla efektywnego zachowania w tak zwanym „profesjonalnym” odniesieniu do kontaktu z współpracownikami – masz do dyspozycji inny z repertuaru program szkolenia menedżerskiego związany co prawda z refleksją lecz w wymiarze mniej osobistego doświadczania podczas warsztatów. Zobacz inne nasze szkolenia menedżerskie lub wyślij zapytanie dotyczące zarysu potrzeb szkoleniowych.
Menedżerski trening interpersonalny – rozwiązywanie realnych problemów
Praca nad osobistymi tematami …to element warsztatu i superwizji konkretnego przypadku
Wartością dodaną tego typu warsztatu jest to, że grupa nie pozostaje w roli obserwatorów – lecz w możliwie aktywny sposób włącza się do całego procesu rozwiązywania problemu i doświadczania sytuacji.
Warsztat menedżerski a teoretyczne przyporządkowanie …
Sposób wyjaśnienia określonych mechanizmów zachowań, powinien naszym zdaniem mieć zbadane, teoretyczne przyporządkowanie – jest to okazja dla menedżerów do poszerzenia swojej faktycznej (a nie tylko intuicyjnej) wiedzy z obszaru psychologii zarządzania, która czerpie z różnych (pokrewnych) dziedzin nauki i badań nad występującymi prawidłowościami zachowań człowieka w społeczeństwie, w określonej kulturze w relacjach interpersonalnych. Jest to zazwyczaj próba ujęcia sedna danego zagadnienia – w opracowaniu tak zwanym kognitywnym. Krótki wykład opatrzony jest zazwyczaj przykładami obrazującymi wyjaśnienie danego zjawiska.
Tym modelem Warsztatu Menedżerskiego – chcemy uniknąć powierzchowności treningu, który zazwyczaj nie wpisuje się jako doświadczenie na trwałe w zmiany zachowań poszkoleniowych u uczestników, menedżerów. Chcemy w tego typu warsztatach uniknąć powierzchowności i dyletanctwa jak również – z drugiej strony – nie docierać głęboko do warstw psychoterapeutycznych ludzkich zachowań.
Ma to być jednak intensywny trening zachowań – zależny od stopnia gotowości uczestników do pracy nad sobą: w orientacji na samodoświadczenie i rozwijanie samoświadomości. Dlatego przebieg warsztatu menedżerskiego uwarunkowany jest: Rodzajem – życzenia ; opisana problemu jaki ma dotyczyć danej osoby podczas warsztatu Gotowością uczestnika, każdego z osobna do otwarcia się na doświadczanie sytuacji Poziomem zaufania w grupie – pomiędzy wszystkimi uczestnikami szkolenia Kontekstem sytuacyjnym – doboru grupy oraz oczekiwań Poziomem umiejętności i gotowości do poprowadzenia warsztatu przez trenera
trening menedżerski oraz warsztat – wartość szkolenia dla uczestników
1. Możliwość wzięcia „na warsztat” trudnych sytuacji szefowskich w relacjach z podwładnymi, 2. Przeanalizowanie własnego stylu zarządzania – praca nad rozwojem własnej Inteligencji Emocjonalnej w zarządzaniu w oparciu o trening zachowań powiązany z doświadczaniem danej sytuacji 3. Trening dotyczący osobistego oddziaływania – wywierania wpływu szefa na postawy i zachowania wsapólpracowników (w różnych sytuacjach, braku otwartości, braku motywacji, niedopełnianiu swoich obowiązków, korygowania określonych zachowań, wyzwalania twórczych możliwości) 4. Zrozumienie poprzez doświadczenie – dynamiki relacji międzyosobowych – dlaczego ludzie zachowują się właśnie tak – w określonych sytuacjach? 5. Rozwijanie umiejętności w zakresie komunikacji interpersonalnej / sztuki rozmawiania i budowania porozumienia w różnych sytuacjach zawodowych 6. Poprawy wybranego aspektu zarządzania – jaki dotyczy konkretnych sytuacji z którymi szefowie mają do czynienia w codziennych sytuacjach zawodowych 7. Połączenia treningu interpersonalnego z odniesieniem teoretycznym do kluczowych funkcji zarządzania menedżera: takich jak komunikacja, motywowanie, wpływanie na zaangażowanie, przekazywanie trudnych decyzji, udzielanie pochwał i wyrażanie uznania, powierzanie określonych zadań i obowiązków, rozstrzyganie sytuacji konfliktowych, udzielanie informacji zwrotnych oraz korygujących zachowania podwładnych, wyrażanie oczekiwań dotyczących oczekiwanych standardów jakościowych oraz ilościowych pracy, budowania morale w zespole oraz u poszczególnych współpracowników, podejmowanie trudnych rozmów dotyczących nieporozumień, którym toważyszą określone emocje.
Przykładowa lista tematów – życzeń – zapytań od menedżerów wziętych na warsztat:
„W jaki sposób mogę w kontaktach z moimi współpracownikami – wzmocnić płaszczyznę zaufania i relacji aby nasze rozmowy opierały się na większej otwartości? Jak mam porozmawiać z moim współpracownikiem aby udzielić mu skutecznej informacji zwrotnej, która wpłynie na jego zmianę postawy i nie popsuje naszych relacji? Jak mam przekazywać pracownikom moje oczekiwania mniej emocjonalnie – tak by ich reakcje nie wyzwalały u nich sprzeciwu? Jak mam kształtować wzrost motywacji Kowalskiego – skoro moje 4 rozmowy nie odniosły moim zdaniem, żadnego skutku? „jak mam pogodzić dobrą atmosferę w moim dziale z naciskiem na wynik, chociaż wiem, że nacisk ten wymaga od nich zwiększenia wysiłku i kojarzy się z zwiększeniem natłoku pracy? Jak mam przekazywać informacje trudne współpracownikom tak by nie pozbawiać ich motywacji do pracy? Jak mam przekonać moich podwładnych do moich – przyjętych standardów pracy i jakości – widząc w nich silne reakcje oporu wobec stawianych im przeze mnie wymagań? Jak mam wpływać na osoby aby pracowały bardziej samodzielnie i przyjmowały na siebie więcej odpowiedzialności? Jak mam poradzić sobie z tym, że mam już dosyć, gdy moi współpracownicy są niesamodzielni i wracają do mnie stale z tymi samym pytaniami? Jak mam udzielać trudnych informacji zwrotnych pracownikom aby nie wywoływały takich emocji? Jak mam zadbać o to by mój szef inaczej mnie traktował przed moimi podwładnymi? Jak mam radzić sobie z ludźmi którzy są „leniwi” i nie chce im się wykonywać swoich obowiązków za które dostają wynagrodzenie? Jak mam przekazywać uwagi krytyczne tak aby podziałały raczej motywująco a nie odwrotnie? Jak mam lepiej motywować współpracowników do osiągania lepszych wyników w efektach swojej pracy?
… nowego spojrzenia na motywacje – będącego wynikiem szeregu eksperymentów badawczych i obserwacji zachowań ludzi w różnych środowiskach i kontekstach społecznych, które skłaniają ku temu, by porzucić dotychczasowe myślenie o sposobie motywowania oraz budowania systemów motywacyjnych w firmach. Do dzisiaj przywoływane i najbardziej popularyzowane teorie motywacji, takie jak teoria Maslowa, Herzberga, Skinera, McGregora, i innych nie dają pełnego i najbardziej trafnego (jak na obecny stan wiedzy) wyobrażenia o tym jak podejść w organizacjach do zagadnienia motywowania ludzi?
Szkolenie z motywacji – zmienia powszechne wyobrażenie o tym co i jak motywuje ludzi w pracy a jeśli do tego przywołać tezę, że motywacja – to stan wewnętrzny – należałoby zweryfikować wyobrażenia o sposobie wspierania czy podnoszenia motywacji przez menedżerów. W istocie możemy raczej pobudzić kogoś pod względem jakiegoś wewnętrznego stanu (tematu) jego motywu – stwarzając ku temu odpowiednie warunki, środowisko pracy niż dostarczyć zewnętrznych czynników dla motywacji, określanych potocznie mianem „motywatorów”. Mnożące się na szkoleniach z motywacji listy sposobów motywowania podwładnych, ujęte w listy czynników zewnętrznych, system kar i nagród mają często niewłaściwą wykładnię tego, co w istocie pobudza motywację. W konsekwencji prowadzi do niezrozumienia problemu, co do sposobu motywowania i może odnosić na dłuższą metę skutek przeciwny!
Jeśli nawet nie istniałaby jedna – jedynie słuszna koncepcja motywacji można powiedzieć z całą pewnością, że wyniki eksperymentów różnych grup badawczych prowadzą zasadniczo do tych samych wniosków. Na kanwie tych wniosków chcemy zaproponować Państwu warsztat – który pozwoli poznać zagadnienie motywacji w bardzo wielu aspektach odnoszących się do zarządzania; pozwoli menedżerom przemyśleć własną strategię działania i zastosowania na gruncie swojego zespołu czy organizacji.
Formułowanie problemu motywowania jako tzw. „motywacji pozafinansowej”, oferowanie szkoleń menedżerskich które dokonują rozróżnienia pomiędzy „motywacją finansową” oraz „pozafinansową” ujawnia niezrozumienie problemu motywacji. W istocie dla problemu motywacji takie rozróżnienie – nie ma zastosowania. Tymczasem tego typu szkoleń na rynku jest najwięcej! Dla wielu zaskakującym może okazać się fakt, że gratyfikacja – nawet wysoka może odbierać motywację i wpływać na pogorszenie standardów pracy. Jeśli nawet wysokość wynagrodzenia wpływa na zaangażowanie ludzi w pracy – nie stanowi trwałego czynnika motywacji ponieważ nie wpisuje się bezpośrednio w jej strukturę.
Zachowując jednakże obiektywizm – warto zastanowić się czy szkolenie ze sztuki motywacji powinno zawierać tylko zagadnienia motywacji – jako takiej? … Czy może powinno zostać rozszerzone o inne aspekty oddziaływania: wywierania wpływu i kształtowania kultury w organizacji / w zespole, budujące zaangażowanie, a zatem określone postawy i zachowania?
Poznając poniższe zagadnienia – szybko zorientujecie się Państwo, że nasze szkolenie z motywacji ma wysoce merytoryczne podstawy i wykracza daleko poza zwyczajowo przekazywane w szkoleniach banały informacyjne.
Szkolenie z motywacji. Pytania problemowe i zagadnienia
1. Jak to możliwe, że motywacja jest w pewnej mierze procesem nieświadomym?
2. Znaczenie afektów w stanie motywacji – czyli nasze ukryte motywy działania
3. Kiedy, w jakich okolicznościach nasza motywacja potrzebuje siły naszej woli?
4. Co skłania ludzi do realizacji własnych zamierzeń i realizacji celów?
5. Dlaczego system kar i nagród / w tym wynagrodzenie finansowe pozbawiają ludzi naturalnej motywacji i w dłuższej perspektywie obniżają zaangażowanie (wyniki badań)?
6. Jakie środowisko i sposób zarządzania sprzyja znaczącemu wzrostowi motywacji?
7. Jakie mogą być możliwe przyczyny spadku zaangażowania i zniechęcenia pracowników?
8. Co powinien robić szef, by stwarzać warunki dla wzrostu lub aktywacji motywacji u podwładnych?
9. Z czego wynikają błędy psychologiczne oceny pracy i zaangażowania pracowników?
10. Które aspekty zarządzania szefa mogą stać w sprzeczności z motywacją podwładnych?
11. Kiedy zarządzanie poprzez cele spełnia funkcje motywacyjne?
12. Jak tworzyć środowisko ludzi zaangażowanych i zmotywowanych do działania?
Szkolenie z motywacji. Zagadnienia merytoryczne i moduły szkoleniowe
To propozycja modułów obejmujących wybrane aspekty szkolenia z motywacji. Program DEDYKOWANYCH WARSZTATÓW wysyłamy w odpowiedzi na zapytanie o szkolenie i określone przez Państwa problemy dotyczące motywacji pracowników)
Moduł
1. Motyw a motywacja. Zagadnienie motywacji – nowe ujęcie, model wyjaśniający.
Prezentacja założeń teoretycznych dotyczących modelu i struktury motywacji oraz perspektyw motywowania. Baza merytoryczna dla opracowania przez menedżerów strategii motywowania, tworzenia środowiska dla wysokiej motywacji współpracowników. Przytaczane poniżej zagadnienia mają swoją określoną terminologię w literaturze przedmiotu, dlatego stosujemy ja w prezentacji oferty.
• Dwa niezależne układy motywacyjne: afekty – doznania jako motywy ukryte oraz jawne – procesy woliacyjne, dotyczące wyobrażenia o samym sobie. (Ważne ujęcie struktury motywacji wg. McClellanda).
• Klasyfikacja sytuacji, działania jako motyw czyli czynniki motywacji: sukces, władza i społeczne relacje przynależności. Charakterystyka motywacji na przykładach.
• Tematyki motywu sukcesu – charakterystyka stanu motywacji
• Kierunki motywów; problem orientacji „na cele” oraz orientacji „na stan”.
• Ważny czynnik motywacji: lęk przed porażką i lęk przed odrzuceniem. Problematyka motywacji „nadziei na sukces” a motywacji do „unikania niepowodzenia”.
• Tematyka motywu: władzy – autonomii, kontroli i wywierania wpływu
• Indywidualne przejawy motywu – rozpoznanie motywacji.
Problematyka warsztatu związanego z tym zagadnieniem dotyczy:
• Analizy postaw oraz mechanizmów motywacji wynikających z przedstawionych aspektów motywów (dotyczących charakterystyki ludzkiej motywacji).
• Umiejętności identyfikacji indywidualnych przejawów motywu – motywacji u poszczególnych osób – studium przypadku, ćwiczenia.
• Odniesienie do praktyki zawodowej – tworzenia scenariuszy dla odpowiadającej danemu motywowi sytuacji – tzw. procesu sytuacyjnego pobudzenia motywu. W praktyce oznacza to tworzenie przez menedżera motywującego środowiska i klimatu współpracy oraz polityki / strategii działania wzmacniającej poszczególne motywacje.
• Analizy studium przypadków dotyczących motywacji i efektów zamiany sposobu motywowania.
• Tworzenie rozwiązań dla poszczególnych motywacji – motywów zachowań ludzi na kanwie zaprezentowanych i poznanych zagadnień.
Moduł
2. Model wyboru ryzyka i Atrybucje przyczynowe
Moduł przedstawiający problematykę wyznaczania i osiągania zamierzeń, uzasadniania przyczyn powodzenia i porażek oraz wytrwałości przy realizacji postanowień. Odpowiada na pytanie o kondycję i uwarunkowania motywacji.
• Krzywa motywacji Atkinsona i jej konsekwencje
• Indywidualne przejawy motywacji a wybór celów i zadań
• Efektywność motywacyjna na tle: siły atrakcyjności powodzenia, poziomu aspiracji i prawdopodobieństwa możliwości osiągnięcia sukcesu (ekonomia motywacji).
• Badania Isaacsona – dotyczące realizmu wyznaczanych celów. Z czego wynikają nierealistyczne a zatem nieefektywne cele? Problematyka niepowodzenia na tle zaangażowania. Problem wytrwałości w realizacji zamierzeń.
• Model samooceny ; wyobrażenia o własnym uzdolnieniu a ocena własnych działań.
Sposób wyjaśniania przyczyn powodzenia i niepowodzenia. Aspekt przyrostu i spadku motywacji jak również wzrostu / spadku samooceny.
Problematyka warsztatu związana z tym zagadnieniem:
• Sztuka (zasady) formułowania motywujących celów i zadań (wyzwań) przez menedżerów wobec współpracowników.
• Motywujący sposób dokonywania oceny rezultatów przez menedżerów, dawania informacji zwrotnej, prowadzenia rozmowy oceniającej.
• Jak pozytywnie oddziaływać na zaangażowanie współpracowników, w jaki sposób dawać motywujące wzmocnienia?
• Budowanie samooceny, wyobrażenia o własnym uzdolnieniu i korzystnych atrybucji przyczynowych (uzasadniania przyczyn powodzenia) na bazie poczucie sprawstwa.
Moduł
3. Problem osłabienia motywacji. Typologia wybranych zachowań w obliczu trudnych sytuacji
• Problem tzw. „Wyuczonej bezradności” wg. Seligmana. Czynniki bierności: niedobór motywacyjny, niedobór inicjatywy, niedobór poznawczy, niedobór emocjonalny.
• Zjawisko reaktancji wobec utraty poczucia sprawstwa i kontroli
• Problematyka prokrastynacji – dlaczego ludzie zwlekają oraz przyczyny działania pod presją.
• Problematyka „samoregulacji”, „samokontroli”, „samodyscypliny” na tle zjawiska „wyczerpanego ego” Kuhla
Problematyka warsztatu związanego z tym zagadnieniem dotyczy:
• Zagadnień dotyczących sposobu efektywnego wyznaczania celów (z punktu widzenia motywacji – nie zaś popularnej zasady SMART)
• Sposobu budowanie rzeczywistego zaangażowania w oparciu o indywidualne motywy poszczególnych osób oraz pozytywne wzmocnienia
• Skuteczności udzielania informacji zwrotnej, oceny pracy przez szefów (np. podczas rozmowy oceniającej) oraz zasad stosowania konstruktywnej oceny zachowań i rezultatów.
• Budowania samooceny pracowników – sprzyjającej wysokiej motywacji; rozumienie uwarunkowań mających kluczowy wpływ na samoocenę i osiągane rezultaty.
• Omówienie zagadnień dotyczących wypalenia zawodowego – w nawiązaniu do motywacji.
• Koncepcja Autodeterminacji w ujęciu: Deci i Ryana. Struktura motywacji od stanu tzw. „Amotywacji” do „Motywacji właściwej” Jak osiągać więcej satysfakcji – dbając o własną motywację?
• Prezentacja najważniejszych wniosków dotyczących badań nad motywacją w opracowaniu Daniela Pinka „Drive” – Kompletnie Nowe Spojrzenie na Motywację.
• Zasady dokonywania pozytywnych zmian w życiu – jak być skutecznym w realizacji postanowień unikając pułapek „wyczerpanej woli”? Sześć źródeł wpływu: Motywacja osobista, Umiejętności osobiste, Motywacja społeczna, Umiejętności społeczne, Motywacja strukturalna, Umiejętności strukturalne.
• Zasada 80/20 – Twoje Wyspy Szczęścia – macierz efektywności wynikająca z zaangażowania i satysfakcji. Czyli praktyczna lista przekształcania tzw. „listy spraw do załatwienia” w „listę spraw, których nie będę robił” – dla podnoszenia własnej efektywności i sprawczości w realizacji zamierzeń.
Problematyka warsztatu związanego z tym zagadnieniem:
• Jak korzystnie przekształcać wewnętrzny stan motywacji w sytuacjach zawodowych; czyli zmiana kategorii myślenia od „muszę” do „chcę” a nawet „lubię”.
• Modelowanie własnego zaangażowania pod kątem motywacji
Moduł
5. Strategie motywowania. Tworzenie środowiska sprzyjającego motywacji
• Analiza czynników motywacji, czyli co ludzi motywuje a jak są motywowania w pracy
• Jak tworzyć środowisko ludzi zaangażowanych i zmotywowanych do działania?
• Kształtowanie podejścia do motywacji – w oparciu o przypadki, warsztat pracy menedżerów nad zagadnieniami motywowania. Co szef może zabrać – co szef może dać. Praktyczna analiza sytuacji motywacyjnych – pod kątem zarządzania.
Moduł
6. Czynniki około – motywacyjne, mogące mieć wpływ na stan motywacji współpracowników
Budowanie morale, zasady i wartości nadrzędne w konstruowaniu organizacji mające wpływ na postawy ludzi
tworzenie motywującej kultury w zespole / w organizacji – znaczenie kultury organizacyjnej
styl zarządzania – jak unikać błędów psychologicznych i ręcznego sterowania ?
czynniki niezadowolenia albo demotywatory – możliwe powody spadku motywacji i zaangażowania
profil osobowościowy: style myślenia i działania – poszerzające zrozumienie potrzeb psychologicznych u ludzi
koncepcja przywództwa, ukazująca, jak współpracownicy mogą okazać się liderami – w powierzonym im obszarze pracy. Sens samoprzywództwa – jako stanu działania w stanie wysokiej motywacji.
Opracowanie praktycznego i skutecznego szkolenia z motywacji i motywowania – wymaga zrozumienia przed jego opracowaniem kluczowych czynników obniżenia motywacji lub problemów spadku zaangażowania osób zatrudnionych w zespole / organizacji. Rozwiązania mogą pochodzić z różnych obszarów „problemów” z motywacją, takich jak kultura organizacji, styl zarządzania, błędy psychologiczne szefa, brak warunków do pobudzenia u osób pracujących istotnego z ich perspektywy tzw. „tematu motywu” czy kwestii sposobu wyznaczania i uzgadniania celów, (oraz inne).
Zobacz także ofertę dotyczącą badań stanu motywacji w Twojej organizacji
Zobacz także naszą ofertę szkolenia dotyczącą warsztatu z zakresu motywowania pracowników:
Szkolenia biznesowe zarządzanie ludźmi psychologia zarządzania – stawia menedżerów ponownie przed tymi samymi pytaniami. Bo, gdy pytania się nie zmieniły – odpowiedzi już tak. Czy w aspekcie poprawiania technologii i wydajności powinniśmy w podobny sposób myśleć o ludziach w organizacji?
Światem biznesu rządzi „operacjonalizacja”. Posługując się tą kategorią dążymy do rozwijania na różne sposoby, a tym samym do doskonalenia technologii, procesów, modeli biznesowych, przy jednoczesnym minimalizowaniu kosztów uzyskania efektów pracy – po to by w konsekwencji zyskać wyższą wydajność, lepszy rezultat – lepszy wynik.
Ten sposób myślenia przeniknął także do filozofii zarządzania ludźmi. W ofertach szkoleniowych dotyczących rozwijania kompetencji w zarządzaniu mówi się o ludziach językiem „operacjonalizacji” w ten sam sposób jak o nowych technologiach, ujmując problematykę ludzkich zachowań w kategorie poprawiania „psychologicznej konstrukcji” – a zatem umiejętności, podnoszenia wydajności, zwiększania zaangażowania jednym słowem poprawiania procesów pracy, w postępowaniu, w relacjach i rozwiązywaniu problemów przy jednoczesnym minimalizowaniu kosztów – przeciwdziałaniu wypaleniu zawodowemu i spadku motywacji lub braku odpowiedzialności za efekty swojej pracy w procesie rozwiązywania problemów … a zatem – minimalizowaniu „strat” wynikających z niewykorzystanego osobowego potencjału.
Pytanie, czy rzeczywiście tak łatwo ująć człowieka w pewne ramy i technologiczne kategorie wydajności jak obiecują to firmy szkoleniowe? Czy faktycznie zachowania ludzi można w podobny sposób „operacjonalizować” jak maszyny w analizie procesów pracy? Czy ludzka natura; nasze potrzeby, nasze ego ale także wewnętrzny stan przeżyć nie wymyka się tak pozornie łatwej „kontroli sytuacji”?
Czy przypadkiem do języka „obietnic szkoleniowych” nie przeniknął bełkot przyciągający uwagę zainteresowanych rozwojem biznesu zleceniodawców owych skutecznych „praktyk zarządzania”?
A może jest w tym założeniu pewien błąd myślenia o naturze ludzkiej – będącej wynikiem populizowania „gotowych rozwiązań technologicznych” owej tajemnej wiedzy, jaką to posiadły firmy szkoleniowe? Być może w owym trendzie nieustannego wzrostu i rozwoju jest to w wielu przypadkach „populizowanie pseudo – psychologicznego bełkotu”?
Stawiam te pytania jako otwarte ku refleksji, która może czytających nakłoni do bardziej wnikliwego przyglądania się zawartości programów szkoleniowych – często złożonych z lekko pisanych obietnic nie popartych rzetelną tezą. Pragnę zaznaczyć, że nie odżegnuje się od uznania wartości szkoleń – traktując jednakże zarządzanie ludźmi – jako bardziej złożoną relację – opartą na rzetelnej wiedzy i podejmowaniu właściwych działań.
W szkoleniach biznesowych – istotą jest dotarcie do … istoty problemu – oraz ujmowanie problematyki w merytorycznie uzasadnione zagadnienia poparte rzetelną wiedzą.
Podejmując tematykę psychologii zarządzania proponujemy Państwu zagadnienia z dziedziny psychologii osobowości, psychologi komunikacji, psychologii motywacji – traktującej o ludzkiej naturze, o usposobieniu, o refleksji zbudowanej na kanwie wiedzy istotnej dla zrozumienia natury człowieka oraz ludzkich zachowań … Zatem nie tyle „praktyczne wskazówki guru zarządzania” – co rzetelną wiedzę z nurtu psychologii, na kanwie której sami Państwo dojdziecie do własnych wniosków.
Sądzę, że dojrzali, rozsądni menedżerowie, którzy już „z niejednego pieca jedli chleb” z określoną skłonnością do refleksji docenią to – o czym chcielibyśmy realizować to szkolenie ujęte w ramy psychologii zarządzania.
Telemarketing call center – niechciany czy pożądany – jaka jest perspektywa?
Telemarketing call center sprzedaż i obsługa klienta przez telefon, rozwój działów telefonicznej sprzedaży – coraz silniej wpisują się w strategie firm oraz sposobów docierania do klienta. Jest to wynikiem rozwoju rynku e-commerce i rezygnacji przez firmy z utrzymywania oddziałów w lokalizacjach przestrzeni miejskiej czy handlowej. Tak zwana digitalizacja – powoduje, iż coraz częściej jesteśmy klientami zza witryny internetowej – zdalnie, co niesie ze sobą coraz bardziej wymagającą sprzedaż i obsługę telefoniczną. Zmęczeni telefonami klienci – stają się trudnym partnerem w rozmowie handlowej. Wymaga to od telemarketerów, konsultantów telefonicznych coraz bardziej wyspecjalizowanych kompetencji – uwzględniających specyfikę sprzedaży przez telefon i jej dynamikę.
OKIEM TRENERA
W ostatnim (mijającym) roku mojej działalności – a tym samym aktywności trenerskiej miałem okazję intensywnie współpracować (współpraca ta jest stale aktualna) z jedną z firm, która z uwagi na model biznesowy – podjęła decyzję o prowadzeniu w Polsce i na świecie wyspecjalizowanej sprzedaży telefonicznej – redukując liczbę swoich oddziałów do minimum i skupiając się przede wszystkim na kontaktach telefonicznych z potencjalnymi i obecnymi klientami.
Spędzenie znacznej liczby godzin na tzw. „odsłuchach” – dokonywanie analiz zachowań telefonicznych sprzedawców/ konsultantów pozwoliło mi na zebranie materiału istotnego pod względem oceny czynników skutecznej telefonicznej rozmowy handlowej. Dokonywane przeze mnie analizy, w których miałem okazje wyodrębniać zachowania: „niespecyficzne”, „specyficzne” oraz „miarodajne” na tle sposobów prowadzenia rozmowy, stosowanych technik sprzedaży oraz występujących błędów handlowych znajdujących swoje odzwierciedlenie w reakcjach klientów spowodowały, że dzisiaj mam znacznie bogatsze doświadczenie, zrozumienie dynamiki oraz specyfiki sprzedaży przez telefon.
Nie wszystkie kanony sprzedaży będą miały skuteczne odniesienie do kontaktu telefonicznego z klientem, z uwagi na kontekst sytuacyjny, kanał komunikacji, szybkość podejmowania decyzji przez klienta, reakcje automatyczne oraz trudność utrzymania uwagi przez sprzedawcę dla wzbudzenia u klienta zainteresowania w rozmowie.
Obserwując rynek od lat mam także wiele wcześniejszych doświadczeń kontaktów z „wyszkolonymi” telefonicznymi konsultantami – jako klient, w których odnajdowałem występujące u sprzedawców trudności a w zasadzie błędy w stosowaniu zachowań – znaczących dla osiągnięcia powodzenia w rozmowie. W telefonicznej sprzedaży, w jej przebiegu pojawia się bowiem coś co określam mianem „momentum” – chwilą prawdy sytuacją, epizodem koniecznym do uchwycenia, bo przesądzającym o dalszym przebiegu rozmowy.
Z obserwacji reakcji klientów zrodziła się w mojej głowie koncepcja uchwycenia i sklasyfikowania owych momentów handlowych w podziale na tzw. „decydujące chwile” i „zachowania kluczowe” – w celu dokonania charakterystyki punktów krytycznych w rozmowie, mających znaczenie dla jej dalszego przebiegu oraz finalnego sukcesu w sprzedaży.
Identyfikacja tych momentów handlowych przez telefonicznych sprzedawców – oraz szybka zdolność reakcji na określone (często automatyczne) zachowania klientów – powinna być przedmiotem przemyślanego treningu po uprzednim zrozumieniu specyfiki danej sprzedaży, charakterystyki produktu oraz namierzenia czynników sukcesu dla danego segmentu rynku i docelowej grupy klientów .
W świecie tele-sprzedaży wszystko dzieje się znacznie szybciej i z uwagi na tę dynamikę oraz ryzyko utraty zainteresowania klienta pewien zakres kompetencji handlowych trzeba postawić w zupełnie nowym świetle.
W naszej praktyce szkoleniowej staramy się zawsze dotrzeć do sedna – nie tyle stosując wiedzę uniwersalną co raczej dążąc do uchwycenia istoty problemu.
Określając zakres szkolenia stawiamy więc fundamentalne pytania wobec sytuacji realizacji praktyk sprzedaży przez telefon:
1. Co jest problemem?
2. Co składa się na problem?
3. Czy to już wszystko?
4. Co zatem stoi na szczycie hierarchii problemu ?
5. Czy rozwiązujemy właściwy problem ?
6. Jakie warunki są konieczne i wystarczające do rozwiązania problemu?
W tym ujęciu występuje określona metoda działania* – w której nasze rozwiązania analizujemy w oparciu o siły / czynniki wywierające wpływ na daną sytuację …z tego też powodu zaczynamy usługę szkoleniową od analizy procesu a nie od wyboru pozornie pasujących zagadnień szkoleniowych czy „gotowych” praktyk.
Gdzie zatem występują owe czynniki w dynamicznym kontakcie telefonicznym? Co stanowi element bodźca – a co reakcji klienta?– jak dochodzi do określonych pożądanych transakcji zarówno psychologicznych jak i biznesowych?
Sądzimy, że na szkoleniu w tym zakresie warto się przyjrzeć następującym czynnikom:
1. Kontekstowi sytuacji kontaktu warunkującej z powodu jej postrzegania reakcje klientów
2. Automatyzmom zachowań?
3. Wywoływaniu poznawczej re-identyfikacji – czyli pobudzeniu zastanowienia?
4. Umiejętnej zmianie definicji sytuacji, celu rozmowy oraz jej przeramowaniu.
5. Mechanizmom: autopercepcji, uwikłania w dialog oraz technikom perswazyjnym – wywierania wpływu
6. Kompetencji szybkiego formułowania dobrych pytań
7. Umiejętności rozpoznawania kryteriów decyzyjnych klienta na tle jego obiekcji
8. Budowania argumentacji – dla rozwijania scenariuszy rozmowy, oraz rekomendacji dla utrzymania kontaktu
9. Rozumienia procesu decyzyjnego klientów – w kontekście kontaktu telefonicznego
10. Wybranych zachowań powiązanych ze zmodyfikowanymi technikami sprzedaży
11. Umiejętnościom rozróżniania i stosowania transakcji psychologicznych – poprzedzających transakcje biznesowe
12. Stosowania wzmocnień – kształtujących decyzje klienta w sytuacji odwlekania oraz tzw. „dysonansu poznawczego”
(i inne)
Zapraszamy do zaznajomienia się z naszą ofertą oraz tematem szkolenia dotyczącym:
Telemarketingu – jako telefonicznej sprzedaży i obsługi klienta
Zerknij:
obsługa przez telefon
*W tej praktyce stosowanej przez McKinseya, w zasadzie M.E.C.E. czy unikaniu błędów w sposobie definiowania problemów – opisanych przez wykonawców badań , związanych zawodowo z Massachusetts Institute of Technology trzeba mieć na uwadze, że „większość problemów w organizacjach jest źle zdefiniowana” z powodu kolejności działań: sposobu ustalania przyczyn i tworzenia rozwiązania.
Szkolenia integracyjne wyjazdy integracyjne team building – o co chodzi w tej grze?
team building
Szkolenia integracyjne – zwykliśmy kojarzyć z wyjazdem integracyjnym i okazją do wzajemnego poznania się współpracowników (także z różnych działów) od innej strony – mniej formalnej, gdzie na gruncie wzajemnych przeżyć, wynikających z dobrej zabawy i luźnej atmosfery – mamy możliwość pogłębienia relacji. Czy jednak taka forma integracji jest w stanie spełnić nasze realne oczekiwania co do umiejętności współdziałania naszych współpracowników?
Integracja zespołu ma być zazwyczaj okazją do bliższego poznania i znalezienia wspólnych pozazawodowych tematów po to by wszystko to czego doświadczymy podczas wyjazdów integracyjnych w konsekwencji zaprocentowało nową jakością zawodowej współpracy. Wszyscy lubimy te nieformalne spotkania – bo kochamy spontaniczność, na jaką w firmie – bywa, że trudno jest nam sobie pozwolić. Integracja zespołu ma w istocie poprawić współpracę w zespole, sposób współdziałania, zdolność do rozwiązywania problemów, rozwijać skuteczność operacyjną a idealnie byłoby gdyby zwiększała także nasze morale.
Szkolenia … czy na pewno … integracyjne?
Czy kwestia tak pojmowanej integracji powinna więc być przez nas rozpatrywana jako wartość wątpliwa? Czy istnieje w tym wszystkim jakiś inny aspekt, który pokazuje drugą stronę medalu co do realnej poprawy – po takim wyjeździe – jakości naszej współpracy w zespole, w naszych relacjach wewnątrz firmy, czy efektywności współdziałania? Myślę, że tak, że warto spojrzeć na szkolenia integracyjne nieco inaczej – nie jak na okazję do wspólnych przeżyć ale okoliczność do wypracowania nowych standardów i utrwalania nowych zachowańkładąc w wyjazdach integracyjnych większy nacisk na edukację.
Można tu postawić pytane problemowe dotyczące integracji jako takiej:
– Jak długo jesteśmy w stanie opierać nasze działania na zapamiętanych z wyjazdu integracyjnego przeżyciach?
– Na ile wystarczy nam wspomnień by mierzyć się z rzeczywistością?
– Jak szybko obraz dobrej zabawy i wspólnych przeżyć wyparty zostanie przez zwyczaje, powielane dotychczas schematy, czy
nawyki – jakie silnie kształtuje w nas codzienność?
Obserwując rynek szkoleniowy i zmiany w obszarze szkoleń na przestrzeni 10 lat możemy powiedzieć że formuła atrakcyjnych wypadów firmowych nacechowanych dobrą zabawą i rozrywką chyba się wyczerpała – jest ich coraz mniej … Być może dlatego, że szefowie HR – nie upatrują w nich dzisiaj – adekwatnej wartości zwrotu inwestycji w relacji do poniesionych kosztów wyjazdu.
Szkolenia integracyjne wyjazdy integracyjne jako rozwijanie kompetencji – czyli coś więcej niż nauka przez zabawę!
Alternatywą dla wyjazdów integracyjnych czy eventów wydaje się być tzw. outdoor rozwojowy, szkolenie plenerowe które podnosi atrakcyjność wyjazdu z silnym elementem edukacji, gdzie na kanwie współpracy w zespole szkoli się u uczestników /i rozwija określony zakres kompetencji.
Myśląc o budowaniu zespołu czy efektywnej współpracy w zespole chyba każdy z nas potrafi przywołać te podstawowe czynniki sukcesu istotne dla zespołu takie jak: rola lidera, podział ról w zespole, delegowanie zadań, wyznaczanie celów oraz definiowanie wspólnego celu, tworzenie norm dla zespołu czy budowanie określonego morale. Zagadnienia te jednakże bardziej dotyczą myślenia na poziomie struktury zespołu niż jego praktycznej funkcjonalności.
Planowanie akcji dla zespołu
Efektywna współpraca w zespole jest rezultatem kompetencji dotyczących nie tylko rozumienia samej struktury zespołu:
– po co jesteśmy jako zespół?
ale ściśle określonych zachowań w tym zespole:
– jak chcemy osiągać dobre wyniki?
w określonych wyznaczonych przez zadania sytuacjach. Mowa więc o jego funkcjonalności. Dlatego zamiast szkoleń integracyjnych – ujmowanych według starej konwencji oferujemy na naszych szkoleniach rozwijanie formuły kształtowania ściśle określonych zachowań integrujących.
Czym są zachowania integrujące ?
To wszystkie te zachowania i metody działania członków zespołu, które przekładają się na określony wynik współpracy począwszy od etapu identyfikowania i definiowania problemów poprzez uzgadniania strategii działania, planowanie realizacji, efektywne wykonawstwo, reakcje na odchylenia i osiąganie rezultatów.
Szkolenie ukierunkowane na zachowania integrujące – powodujące tzw. efekt dźwigni w osiąganych rezultatach opierają się na założeniu wnikliwej obserwacji tego jak zespół działa, jak się zachowuje w krytycznych dla realizacji momentach oraz jakimi kompetencjami (nie)dysponuje. Ocena rezultatów dokonywana jest na gruncie dwóch czynników sukcesu: decydujących chwil – momentów krytycznych dla osiąganych rezultatów i zachowań kluczowych – czyli sposobu działania zespołu przez zachowania w tych krytycznych sytuacjach.
Scenariusz „Akcji poszukiwawczej” znaczenie efektywnej komunikacji w procesie zespołowego rozwiązywania problemu
Decydujące chwile i zachowania kluczowe – to dwa czynniki rozwojowe dla zachowań integrujących zespół.
Czego zatem może dotyczyć szkolenie? Jakie zagadnienia są omawiane podczas zadań zespołowych i ćwiczeń – i co znajduje się w polu obserwacji trenerów? Są to wszystkie zachowania członków zespołu, jakie dotyczą realizacji zadań z uwzględnieniem momentów krytycznych dla realizacji celu i dla samego funkcjonowania zespołu.
Obserwujemy więc metodę działania i pogłębiamy świadomość zespołu w realizacji:
– jak zespół identyfikuje i opisuje problemy które stanowią punkt wyjścia do realizacji
– jak przebiega komunikacja i czy służy tzw. ”lepszemu postrzeganiu problemów”
– jakie zjawiska występują w zespole, które mogą blokować jego efektywność (np. brak zdolności do tzw. decentracji, dominację poszczególnych członków zespołu, rywalizację osłabiającą efekt synergii, ścieranie się w argumentacjach, obronę własnego stanowiska czy opinii, myślenie grupowe, tendencje do liniowego rozwiązywana problemów, niechęć do krytycznych opinii poszczególnych członków, stygmatyzację i etykietowanie, przypisywanie niewłaściwej roli, nacisk na optymizm i pozytywne myślenie, i szereg innych)
– jaka jest świadomość zespołowa w procesie rozwiązywania problemów i realizacji celów
– jak pracuje tzw. umysł zespołowy
– jakimi metodami, technikami i zasadami posługuje się zespół przy identyfikacji problemów, definiowaniu celów i wyznaczaniu zadań
– jaką kulturę zarządzania i realizacji zespół tworzy
– jakie dominują wzorce i postawy wynikające ze stylu zarządzania i osobowości lidera.
komunikacja w zarządzaniu zespołem
Rozwijane kompetencje natomiast dotyczą następujących przykładowych tu zagadnień.
Zachowania integracyjne na poziomie zespołu
W zachowaniach zespołu chodzi głównie o to by wytworzyć wartość dodaną z łączenia różnych perspektyw, potencjału wiedzy i doświadczeń jego członków. Wytworzenie tego efektu na gruncie zespołu wymaga minimalizowania / wygaszania dążeń jednostkowych, które skutkują rywalizacja wewnątrz zespołu.
Efekt tzw. synergii osiąga się metodyką działań i kształtowaniem podejścia opartego na określonych modelach postępowania.
Trening powinien zakładać więc:
1. pogłębianie świadomości zespołowej:
• Kiedy faktycznie jesteśmy zespołem? A nie grupą oddziałujących na siebie osób? oraz 2. dyscyplinowanie sposobu działania:
• Jak chcemy się zachowywać, jak chcemy osiągać zamierzone efekty, jak chcemy wygrywać w naszym biznesie?
Przykłady zachowań integrujących:
1. Umiejętność komunikacji oparta na lepszym przeszukiwaniu przestrzeni problemu zamiast rywalizacji na argumenty
2. Eliminowanie błędów poznawczych – wynikających z przywiązania do własnej opinii, nadmiernego przekonania do własnej idei
3. Unikanie syndromu myślenia grupowego – opartego na błędnych kryteriach osądu danej sytuacji lub dominacji poszczególnych osób w zespole i dyskusji grupowej
4. Tworzenie założeń oraz rozwiązań oparte na:
• zespołowych symulacjach myślowych
• modelu nieliniowym rozwiązywania problemów (zamiast często stosowanego liniowego!)
• tworzenie określonej struktury dla problemów i planowania działań np. według zasady M.E.C.E. („me-see”) – praktyka McKinseya
• określanie priorytetów np. według „zasady hierarchii pól”
5. Dokonanie właściwego podziału ról i poszerzenie świadomości na temat różnych stylów myślenia poszczególnych osób – eliminowanie etykietowania i przypisywania cech negatywnych inaczej myślącym
6. Zdolność do rzeczywistego przekazania władzy i odpowiedzialności – eliminowanie tzw. ręcznego sterowania (mikrozarządzania), w którym to szef o wszystkim decyduje
7. Uwrażliwienie na aspekt świadomości zespołowej – tego jaka jest wiedza w zespole oraz zrozumienie danej sytuacji (np. na wszystkich etapach realizacji)
8. Kontrolowanie – w miarę możliwości – tzw. umysłu zespołowego czyli tego jak zespół myśli , reaguje na sytuacje, jak kreuje rozwiązania i jak działa w oparciu o stan świadomości i potencjał wiedzy.
9. Odklejanie od emocji – nakładanie racjonalnego modelu oceny sytuacji i eliminowanie barier komunikacyjnych opartych na problemie ego poszczególnych członków zespołu
10. Praca na określonych modelach postępowania – nadających działaniom określonej struktury z uwzględnieniem w poszczególnych wypadkach intuicji i spontaniczności – decydujących o elastyczności podejścia do zagadnienia.
11. Definiowane celu dla zespołu oraz określanie momentów krytycznych istotnych dla osiąganych rezultatów (Cel dla zespołu zazwyczaj jest mylony z celami operacyjnymi).
12. Tworzenie standardów w oparciu o modele kompetencyjne dla efektywnego zespołu – konstruowanie tzw. Karty Zespołu i tworzenie standardów wysokoefektywnej współpracy.
Kształtowanie zachowań integrujących zespół podczas wyjazdów integracyjnych – to doskonała okazja by dokonać okresowego przeglądu sprawności zespołu – i wyeliminować usterki analogicznie do przeglądu samochodu sportowego, dynamicznego i mobilnego pojazdu zjeżdżającego do boksu, warsztatu lub podczas wyścigów do Pit Stopa, gdzie dokonuje się oceny sprawności technicznej, eliminuje symptomy i zapobiega usterkom.
Scenariusz „Akcji Poszukiwawczej” Koncepcja analizy danych wejściowych według „M.E.C.E. Planowanie akcji , szkolenie menedżerskie
Szkolenie zarządzanie zespołem może być okazją dla menedżerów do odejścia od realizacji codziennych zadań w zespole oraz refleksji nad poprawą efektywności współpracy…
Koncentracja na zadaniach operacyjnych bywa niewystarczająca dla zwiększania efektywności pracy zespołu a samo budowanie zespołu wymaga przemyślenia i wdrożenia ważnych elementów związanych z zarządzaniem. Ot chociażby takiego, że cele operacyjne nie powinny być mylone z celami dla zespołu?
Dobre uformowanie zespołu poprzez odpowiednie zarządzanie zespołem wiąże się ze sporym nakładem pracy, na który – bywa, że liderzy obarczeni szeregiem zadań operacyjnych – nie mają czasu. Zarządzanie zespołem – wymaga od lidera wbudowania w tkankę zespołu określonych wartości i postaw – za którymi stoją rzeczywiste przekonania składające się na kulturę zespołu i tym samym na sposób jego działania a co równie ważne wymaga od jego członków wiedzy i ściśle określonych kompetencji zespołowych.
Z tego powodu zamierzenia zespołu nie mogą być ukierunkowane jedynie na same działania operacyjne: cele i zadania do wykonania, lecz także na systemowe i metodyczne konstruowanie zespołu – jako takiego, zorientowanego na rozwój umiejętności zespołowych i powiązanie ich z postawą nastawioną na budowanie wzajemnego poczucia zaufania – wspólnoty. To właśnie na kanwie poczucia wspólnoty – widzenia współzależności rodzi się świadomość zespołowa.
Wielu liderów sądzi – że zespół sam się ułoży, że osiągnie stan wysokoefektywnej współpracy – niejako przy okazji, w trybie wykonywania swoich codziennych zadań, kształtując się poprzez codzienną współprace i realizacje nałożonych obowiązków. Ale czy na pewno? Może to być przecież droga do utrwalania nie najlepszych nawyków wynikających z braku nabytych kompetencji zespołowych.
Z naszej obserwacji pracy wielu zespołów, w których mieliśmy okazję pracować, jak również patrząc na problem współpracy w zespole przez pryzmat 10 letniej praktyki szkoleniowej, trenera – konsultanta, oceniając kompetencje zespołowe oraz świadomość zespołową uczestników (podczas konsultacji oraz dziesiątek szkoleń z zakresu budowania zespołu) – można postawić tezę, że znacząca liczba zespołów – chociaż nie w pełni tego świadoma – nie wychodzi z fazy tzw. „stormingu” – stanu nieustannego „docierania się”. Jest to wczesna faza rozwoju zespołu gdzie dochodzi do wielu konfrontacji, napięć i tarć pomiędzy uczestnikami a stan wewnętrznej rywalizacji i trudności w znalezieniu porozumienia w kwestiach spornych blokuje wyzwolenie pełnego potencjału jaki mają w swoich zasobach jego uczestnicy. Orientacja na wewnętrzną rywalizacje jak i spór o pryncypia ogranicza jedną z ważniejszych kompetencji zespołu – współpracy dla lepszego postrzegania problemu, definiowania optymalnych czynników sukcesu i kreowania najbardziej adekwatnych rozwiązań dla danej sytuacji / zadania jakie zostały postawiona przed zespołem.
Owej fazy („docierania się”) nie da się przejść – jeśli szereg spraw – nie zostanie najpierw rozsądnie poukładanych, jeśli nie poprowadzi się z zespołem „unormowania” ważnych kwestii w obszarze tzw. „decydujących dla zespołu chwil” i stojących za nimi „zachowań kluczowych”. Trzeba zatem budować świadomość i kształtować nawyki, które w rezultacie pozwolą osiągnąć kluczowy dla satysfakcji i efektywności stan współpracy – definiowany jako „Performing”. (Dobrym odniesieniem dla oceny pracy zespołu może okazać się zaproponowany przez. K. Blancharda model dla zespołu: P.E.R.F.O.R.M – będący akronimem utworzonym z listy czynników efektywnej współpracy dojrzałego zespołu).
Tymczasem okazuje się, że już u samych podstaw pracy zespołu cele zadaniowe (czyli te operacyjne) zazwyczaj mylone są z kluczowymi (i niezdefiniowanymi) celami dla zespołu. W wypowiedziach menedżerów czy trenerów zarządzania przywoływane jest pojęcie „wspólnego celu ” dla zespołu – jako tego, nad którym zespół akurat pracuje, tymczasem istota celu dla zespołu tkwi nie w orientacji na zadania i cele im towarzyszące ale w orientacji na zespól jako taki, gdzie wszyscy jego uczestnicy doskonale wiedzą dlaczego są zespołem. Tę świadomość można łatwo sprawdzić wykonując na poszczególnych członkach zespołu test trzech podstawowych pytań.
Jakie jest Twoje zarządzanie zespołem? Sprawdź to!
Jakiej odpowiedzi udzielili, by członkowie Twojego zespołu gdyby zadać im fundamentalne pytania:
1. Po co jesteśmy, po co istniejemy jako zespół?
(Sens tego pytania dotyczy uzasadnienia: dlaczego uznaliśmy, że to, co konkretnie robimy będzie nam lepiej wykonywać w zespole – niż bez? Chodzi tu o konkretne, merytoryczne uzasadnienia ?
2. Jak chcemy wygrywać w naszym biznesie?
Czym zyskujemy przewagę, co jest realną siłą i kompetencją naszego zespołu?
Inaczej mówiąc, czy mamy odpowiednią świadomość zespołową dotyczącą sposobu wykorzystania posiadanego potencjału – wewnętrznych zasobów zespołu wspomaganych wypracowanymi i wyuczonymi normami postępowania – które przekładają się na określone procedury gwarantujące lepszy wynik (niż gdybyśmy wykonywali daną pracę w grupie pracowniczej)?
3. Kiedy określone czynniki pracy zespołowej (decydujące chwile – jakie?) i kompetencje zespołowe (zachowania kluczowe – jakie?) mają dla nas szczególne znaczenie – w jakich sytuacjach szczególnie potrzebujemy efektywnej współpracy zespołu?
Inaczej mówiąc – jaka jest nasza świadomość co do zakresu zespołowego współdziałania, w jakich sytuacjach wiemy jak dobrze wykorzystać potencjał zespołu, jaka jest kontrola nad tym, jak się zachowujemy i jak reagujemy na siebie – dla osiągnięcia lepszego – zespołowego rezultatu? (Współpracy dla wyników)
Rozpatrując szkolenie Zarządzanie Zespołem warto to sprawdzić czy … odpowiedzi poszczególnych członków zespołu są jednoznaczne – pod kątem celu istnienia zespołu, spójne ze sobą pod względem zamierzeń; czy zespół ma świadomość samego siebie – swojej wartości, która wynika z określonych zachowań… czy może jest to nadal lista życzeń – niespełnionych oczekiwań i niezaspokojonych roszczeń.
Odmienna metoda warsztatu z zakresu komunikacji interpersonalnej
Metoda zaproponowana przez wybitnego eksperta komunikacji Friedemanna Schulza Von Thuna
Z naszej praktyki szkoleniowej wynika, iż poznanie intelektualne zagadnień komunikacji czyli zasad co do sposobu komunikowania nie zawsze przekłada się na realną zmianę zachowań uczestników – po szkoleniu. Utrwalone nawyki biorą górę nad nową praktyką komunikacji. Poznanie intelektualne nie zawsze wpisuje się w świadomość na tyle silnie by zaraz po nim nastąpiła tzw. internalizacja nowych zachowań. Okazuje się, że ta sama widza przekazana wraz z dostarczonymi przeżyciami – wpisuje się w świadomość mocniej i zwiększa prawdopodobieństwo jej stosowania .
Metoda szkolenia aktywizująca przeżywanie z perspektywy utrwalania nowych zachowań – wywiera silniejszy wpływ na realną zmianę podejścia w sposobie komunikowania się.
Coś więcej niż trening zachowań.
Warsztat bazuje na odmiennej niż typowa na szkoleniach metodzie nabywania kompetencji społecznych. W odróżnieniu od typowych treningów zachowań – metoda ta zorientowana jest na to, by w procesie treningu – psychodramy ukazywać uczestnikom zajęć wewnętrzną przestrzeń (psychiczną), jako doświadczenie danej sytuacji (od strony jej przeżywania) – pochodzące z unaocznionego kontekstu sytuacyjnego.
Podczas warsztatów uczestnik staje się uważnym obserwatorem reakcji odbiorców swojego komunikatu i świadkiem rozwoju sytuacji; następujących po sobie zdarzeń, np.: uwag, dygresji i komentarzy jakie w normalnej sytuacji odbywają się już bez jego udziału (jako nadawcy). Perspektywa ta poszerza świadomość komunikacji jako procesu z udziałem emocji w bezpośredniej relacji z rozmówcą.
Treścią warsztatu z komunikacji metodą aktywizującą przeżywanie może być to co stanowi obszar ludzkich relacji:
rozmowy w sytuacjach emocjonalnie trudnych w życiu zawodowym,
rozmowy szefów z podwładnymi,
budowanie porozumienia tam gdzie dialog wydaje się niezwykle trudny w obecnym stanie przeżyć / emocji
w sytuacjach konfliktowych (konflikt relacji, interesów, konflikt danych, w różnicach postrzegania sytuacji)
Szczególną wartością metody oddziałującą na doświadczenie i rozwój kompetencji – jest odnoszenie się do każdego z uczestników z osobna, do jego indywidualnej sytuacji, poprzez nawiązanie do tzw. „życzenia” – problemu z jakim boryka się uczestnik, a który ma zostać bezpośrednio wzięty na warsztat.
Uczestnik – przychodzi z bardzo określonymi, indywidualnymi tematami przeżyć – płynącymi z jego zapamiętanego realnego doświadczenia. Inaczej mówiąc podczas warsztatu rozwiązywany jest i modelowany ściśle określony problem (np. wskazany aspekt relacji interpersonalnej, rozmowa, sytuacja, dialog, spór itp.) jaki uczestnik przywołuje wraz z odegraniem całej sytuacji. Może on dotyczyć zarówno kwestii relacji osobistych, relacji społecznych, jak i relacji zawodowych. W odtworzenie danej sytuacji angażuje się inne osoby – pełniące rolę twórców danej roli.
INTELIGENCJA EMOCJONALNA W PRAKTYCE
Proces treningu – kształtują eksperymenty będące drogą twórczego poszukiwania rozwiązania poprzez: doznawanie, doświadczanie, przeżywanie, obserwowanie i odgrywanie sytuacji wraz z jej zapleczem emocjonalnym (wewnętrznych przeżyć) na gruncie procesu grupowego. Z metody aktywizującej przezywanie płyną:
Samopoznanie – jaki jestem i jak reaguje w określonych sytuacjach, co przeżywam w danej sytuacji ?
Lepsze zrozumienie natury problemu – poszerzone o przestrzeń wewnętrzną – ukrytą, dlaczego reakcje innych mogą być takie czy inne ?
Doznanie – jako zapamiętane doświadczenie – jak przeżywają te sytuacje obie strony dialogu?
Poszukiwanie rozwiązania – będące formą poszerzania spectrum własnych możliwości, i zdolności interpersonalnych?
Rola trenera w warsztacie metodą aktywizującą przeżywanie
Trener – nie spełnia tutaj roli osoby podsuwającej gotowe rozwiązania czy techniki – lecz staje się moderatorem nadającym strukturę, kieruje procesem, umożliwia zaistnienie tematu uczestnika oraz przetestowania przez niego swoich możliwości, rozpoznania swoich granic w relacji z innymi uczestnikami szkolenia/ warsztatu. Scenariusz rozmowy rozwija się sam w wyniku reakcji drugiej strony – podejmującej rozmowę i jest funkcją wzajemnego reagowania na wydarzającą się sytuację. Zatem pierwotnym „komentarzem” do rozwijającego się scenariusza rozmowy – jej swobodnego przebiegu – jest bezpośrednia reakcja drugiej strony dialogu. Trener na tym etapie nie daje żadnej wykładni dla rozgrywającego się scenariusza.
Pytania problemowe implikujące stosowanie nowego podejścia do warsztatu:
Jak przeciwstawić utartym i utrwalonym nawykom nowy sposób zachowania w określonej sytuacji – jak nakłonić do wewnętrznej przemiany? Jak nie tracić autentyczności i zniwelować napięcie, jakie wynika z potrzeby autoekspresji – wyrażania siebie – przy jednoczesnym uwzględnianiu społecznej poprawności sytuacyjnej (tzw. systemiczno – sytuacyjnej)? Jak zrezygnować z odgrywania ról na rzecz „prawdziwości” i „głębi” doświadczanej sytuacji ? Jak zmienić kontekst warsztatu z kontekstu „profesjonalno – efektywnego” na kontekst „samodoświadczenia” i usłyszenia wewnętrznego głosu ? Jak przestać oddzielać nasze człowieczeństwo (tzw. „ludzką twarz”) od profesjonalizmu („zakładanej maski do określonej roli”) – traktując oba aspekty jako spójną całość wynikającą z połączenia humanizmu i efektywności?
Przebieg warsztatu w zarysie:
Sesja Formułowania życzenia przez każdego z uczestników. Życzenie stanowi spersonalizowaną – osobistą potrzebę rozwiązania danego problemu, określenia własnej pracy rozwojowej w aspekcie relacji interpersonalnych i jest formułowane w formie pytania problemowego – zwanego właśnie „życzeniem”: Np. „W jaki sposób mógłbym w rozmowie zmotywować Jolę i Anie do wykonywania nowego zakresu prac związanych z obsługą klienta”? Każdy z uczestników – bierze „na warsztat” swój wybrany problem w formie sformułowanego życzenia. Sesja prowadzona różnymi technikami / metodami poświęcona jest identyfikacji własnych potrzeb rozwojowych prowadzących do sformułowania własnego celu uczestnictwa w warsztatach – w kontekście określonej, realnej sytuacji osobistej/zawodowej. Punktem wyjścia do dalszej pracy jest konkretyzacja i personalizacja „własnego celu rozwojowego”.
Praca nad życzeniem. Wybór pierwszego „życzenia” otwierającego właściwy warsztat. Otwarcie procesu pracy z życzeniem przebiegającego w kolejnych fazach:
1.Sprawozdanie „protagonisty” – przybliżenie sytuacji i kontekstu, nakreślenie postaci, wypowiedzenie życzenia.
2.Aktywizowanie przeżywania – włącznie autora życzenia, ożywienie sytuacji oraz zaangażowanie grupy w proces przeżywania danej sytuacji.
3.Nadanie spersonalizowanego charakteru – możliwie bliskiego doświadczania. Wejście w poszczególne role pochodzące z kontekstu życzenia.
4.Wymiana poglądów w grupie – uruchomienie reakcji zwrotnej oraz feedbacku grupy – na przezywana sytuację.
Obszary zaangażowania grupy: rzeczowe komentarze – co zobaczyli uczestnicy, racjonalne analizy, ujawnienie siebie – dzielenie się własnymi przeżyciami wynikającymi z kontekstu sytuacji, Informacje zwrotne pod adresem autora życzenia, wyjaśnienie relacji wzajemnych – na kanwie doświadczonego przezwania sytuacji, reakcje empatyczne, stawianie dalszych pytań problemowych itp.
Teoretyczne uporządkowanie (z udziałem trenera ) – okazja do dzielenia się doświadczeniem, próba wyjaśnienia zachowań i zjawisk – z odniesieniem do wybranej teorii z zakresu komunikacji, psychologii relacji itp.
Wartość merytoryczna warsztatu:
Prawdziwe doświadczenie sytuacji – poprzez aktywizowanie przeżycia
Wydobywanie autentyzmu z relacji interpersonalnej
Doświadczanie różnych perspektyw – odmiennego widzenia sytuacji (reakcji na komunikat)
Rozwijanie doświadczenia poprzez pytania grupy – lepsze postrzeganie problemu, widzenie go w szerszej perspektywie
Wymiana poglądów – na tle sytuacji, rzeczywistych przeżyć, zwiększone zaangażowanie uczestników (samopoznanie, refleksja, wnioski)
Bardziej konkretna i zogniskowana na zadaniu praca grupy warsztatowej
Żywe zainteresowanie zagadnieniem – w nawiązaniu do próby udzielenia wyjaśnień teoretycznych
Pogłębiona percepcja zagadnienia – trudna do uzyskania poprzez sam wykład
Motywacja do zmiany, pogłębiona samoświadomość, pozytywne doznanie
Pogłębiony warsztat – wzbogacony zapamiętanym na dłużej przeżywaniem i doświadczaniem sytuacji
Eksperymentowanie w przestrzeni własnych możliwości interpersonalnych
Kształtowanie i rozwój inteligencji emocjonalnej – w realnym odniesieniu do przeżyć.
„Rozwój człowieka dokonuje się nie poprzez dążenie do ideału, ale w staraniach by być całkowicie i prawdziwie tym, który jest prawdą” Carl Rogers – twórca terapii rozmową
Komentarz: Poniższa lista zachowań stanowi zestawienie dysfunkcji zespołów, jakie zaobserwowaliśmy podczas naszej 10 letniej praktyki trenerskiej. Każda z nich określa pewien rodzaj kompetencji będących – kluczowym obszarem rozwojowym dla podniesienia poziomu współdziałania zespołu.
Forsowanie własnych idei oraz pomysłów z głębokim przekonaniem o ich niezawodności
Komunikowanie nastawione na rywalizację, niedopuszczanie i osłabianie odmiennych racji
Brak akceptacji dla odmiennego postrzegania problemu i dla odmienności ról w zespole
Myślenie silosowe, zawężania perspektywy widzenia problemów i zdań do poziomu celów indywidualnych
Niską uważność na potrzeby i aspiracje innych, spór o pryncypia, wpływy, władzę
Etykietowanie innych negatywną oceną zamiast odnajdywania potencjału w odmienności
Przystępowanie do działania bez pogłębionej analizy danych wejściowych oraz metodycznej analizy problemu
Pomijanie tzw. symulacji myślowych w procesie rozwiązywania problemu
Stosowanie tzw. modeli liniowych w procesie rozwiązywania problemów zamiast modelu nieliniowego
Postrzeganie pytań problemowych, jako czynnika „mnożenia problemów” i uciążliwości
Radykalizm w działaniu – odrzucający inne dostępne opcje, dyrektywne zlecanie zadań
Tzw. „ręczne sterowanie” – niski poziom zaufania i uznania dla samodzielności innych
Pomijanie we współpracy aspektu „zasad i norm” , brak wypracowanej kultury organizacji
Koncentrowanie się na zadaniach z pominięciem aspektu formowania i normowania zespołu.
Rozwiązania szkoleniowe
Opracowujemy programy szkoleń – tworząc dedykowane scenariusze pod określone wskazania dotyczące obszarów rozwojowych dla zespołu. Opracowane gry oraz podsumowania – z częścią warsztatową przekazują uczestnikom istotną wiedzę poprawiającą wybrany aspekt współpracy w zespole. Zespoły przechodząc do kolejnych zadań – wdrażają nowe podejście wypracowane w poprzednich sesjach – co wzmacnia zrozumienie i doświadczenie nowego podejścia (zamknięcie cyklu Kolba w procesie uczenia się).
Powyższe zagadnienia realizujemy metodami:
Symulacji i gier plenerowych
Warsztatów i facylitacji
Mini wykładów i ćwiczeń – prezentujących metodę i kształtujących podejście
Metod team coachingu – pracy w zespole nad wybranymi obszarami rozwojowymi
termin zachowania integrujące zespół)
termin chwil prawdy Carlzona
Zasada Hierarchii Pól
Zasada MECE
Modele rozwiązywania problemów
Zakres przykładowych zagadnień i kompetencji rozwijanych w zespołach.
Istota zespołu – po co jesteśmy jako zespół, kiedy jesteśmy zespołem ?
Formowanie zespołu – rola i znaczenie tzw. „Karty Zespołu”
Role i znaczenie ról w zespole – kompetencja różnorodności
Mapa zespołu – analiza potencjału zespołu
Etapy Dojrzałości Zespołu – rola i znaczenie poszczególnych faz rozwojowych
Umysł zespołowy – zespołowe rozwiązywanie problemów
Kształtowanie podejścia – modele rozwiązywania problemów w zespole:
symulacje myślowe, modele nieliniowe, zasada M.E.C.E., Zasada Hierarchii Pól i inne
Style kierowania zespołem – jak doprowadzić do wysokoefektywnej współpracy ?
Model P.E.R.F.O.R.M. – wyznaczniki zachowań integrujących i budujących efektywny zespół
Efektywna komunikacja w zespole – sztuka porozumienia i dialogu / przeciwdziałanie konfliktom
6 wyznaczników Efektywnych Organizacji na podstawie HPO Scores
Przywództwo zespołowe
Kontrakt psychologiczny – tworzenie norm i fundamentalnych zasad dla zespołu
Analiza Transakcyjna a nasze umiejętności interpersonalne
Każdego dnia zawieramy dziesiątki transakcji psychologicznych. Wynikają one z naszych codziennych kontaktów. Ich charakter wpływa na jakość naszych relacji z otoczeniem, nasze związki społeczne, stosunki zawodowe, czy relacje osobiste; określa na nasz stosunek do samych siebie oraz do innych, kształtuje naszą ocenę sytuacji i nasz sposób widzenia świata. Rodzaj transakcji psychologicznych, jakie zawieramy ze światem utrwala nasze przekonania i życiowe postawy. Zakres oddziaływania jest więc tak szeroki – że przy okazji Analizy Transakcyjnej można mówić o ważnej kwestii rozwoju osobowego w tym naszej inteligencji emocjonalnej.
Analiza Transakcyjna (AT) to model rozumienia mechanizmów osobowości, relacji międzyludzkich oraz komunikacji.
Analiza Transakcyjna a nasze Transakcje psychologiczne.
Rodzaje transakcji psychologicznych, jakie zawieramy są wypadkową oceny zaistniałej sytuacji, w której uczestniczymy, naszego stanu „ja” (sposobu myślenia i odczuwania) oraz reakcji drugiej osoby na otrzymany komunikat czy zastaną sytuację. Charakter komunikatu, jaki wysyłamy (tzw. bodziec transakcyjny) pobudza stan „ja” drugiej osoby, dlatego też możemy spodziewać się określonej odpowiedzi, (czyli tzw. reakcji transakcyjnej). Bodziec + reakcja = transakcja. Według tak skonstruowanego modelu (AT) można odnaleźć szereg zależności w ludzkich zachowaniach dotyczących naszej sprawności interpersonalnej – wynikającej z naszej osobowości i umiejętności porozumiewania się z innymi. Jak wiadomo wszyscy potrzebujemy kompetencji interpersonalnych, umiejętności budowania konstruktywnego dialogu, sztuki rozmawiania, łagodzenia sporów, co więcej sztuki pozytywnego oddziaływania na innych. To ważne kompetencje społeczne konieczne w wielu zawodach. Nasz sposób rozmawiania szczególnie w sytuacjach emocjonalnie trudnych wpływa na charakter stosunków z innymi ludźmi, wpływa na nasze decyzje oraz na ich życiowe konsekwencje. Rozumienie zależności pomiędzy „bodźcem” a „reakcją” w ujęciu Analizy Transakcyjnej daje nam niebywałą kompetencję w zakresie sztuki porozumiewania się i budowania relacji innymi.
Sposób, w jaki budujemy relacje z innymi, nasz stosunek do określonych sytuacji oraz to jaki dajemy temu wyraz – mogą stanowić ważną funkcję naszej inteligencji emocjonalnej, naszego stylu komunikacji, stylu zarządzania oraz budowanie określonej kultury w organizacji.
Stany „ja”
Stany „ja” to wyuczone lub nabyte wzorce zachowań, którym towarzyszy nasz wewnętrzny stan myślenia i przeżywania danej sytuacji. Nie bez znaczenia dla naszej inteligencji emocjonalnej są rozgrywające się w nas procesy wewnętrzne (tzw. intrapsychiczne). Wszystko to, co rozgrywa się w naszym wnętrzu, znajduje wyraz w naszych zewnętrznych zachowaniach i naszym odnoszeniu się do świata. Nasz stosunek do rzeczywistości mógł zostać w nas silnie ukształtowany przez negatywne wzorce. Można to zaobserwować, wówczas gdy odczuwamy spadek poczucia własnej wartości, mamy w sobie nadmierną dozę samokrytyki, wątpimy we własne możliwości, przezywamy frustrację z naszych niepowodzeń, reagujemy złością lub nadmiernym lękiem lub kiedy nasze kontakty z innymi kończą się kłótnią lub pogorszeniem relacji. Stany „ja” stanowią spójny zestaw myśli uczuć, modelują zakres powielanych latami reakcji emocjonalnych i zachowań, jakie towarzyszą nam w codziennych sytuacjach życiowych. Gdy nie korzystamy z pełnego potencjału wszystkich „stanów ja” lub gdy poszczególne zachowania biorą górę nad innymi – rodząc negatywne konsekwencje możemy mówić o potrzebie rozwoju inteligencji emocjonalnej.
Inteligencja emocjonalna w praktyce
Analiza Transakcyjna w zarządzaniu i relacjach interpersonalnych …
…to bardzo praktyczna i wartościowa koncepcja psychologiczna, z którą powinien zaznajomić się i wdrożyć w codzienną praktykę każdy, dla kogo ważny jest rozwój osobisty w zakresie Inteligencji Emocjonalnej, umiejętności interpersonalnych czy kompetencji menedżerskich. Koncepcja daje wiele odpowiedzi i prosty – intuicyjny model wyjaśniający: dlaczego ludzie zachowują się właśnie tak, co kształtuje ich życiowe postawy? Jak kształtować osobistą kulturę zarządzania – kompetencje przywódcze i jak zarządzać sobą by w konsekwencji lepiej zarządzać innymi oraz jak rozszerzać kompetencje lidera w powiązaniu z koncepcją przywództwa sytuacyjnego? Koncepcja dająca wiele odpowiedzi na pytania nurtujące menedżerów związanych z zarządzaniem.
