Symulacje myślowe – jako funkcja zarządzania

blog
2023-05-06 r.

Jak to się stało? Czy znasz odpowiedź na pytanie jakim sposobem ktoś umieścił samochód w takiej pozycji (bez użycia dźwigu)? Jakiego potrzebowałby sprzętu oraz jaka sekwencja działań pozwoliłaby na umieszczenie samochodu na betonowych blokach?

Wyobraź sobie sytuacje:  

Przychodzisz rano na parking i zastajesz samochód w takim położeniu (jak na zdjęciu), co  grosza koła twojego samochodu zostały zdemontowane a od strony podwozia  widać ucięty odcinek wydechu – nie ma twojego katalizatora. Jak do tego doszło …?  Planowałeś podróż służbową swoim samochodem na prezentacje produktów twojej firmy którą zaplanowałeś z klientem za 3,5 godziny 200 km od miejsca zamieszkania.

Pierwsza reakcja będzie prawdopodobnie emocjonalna a następnie wejdziesz w dwa procesy: 1. symulacji myślowej oraz 2. podejmowania decyzji. Zaczynasz na planie umysłu w wewnętrznym przedstawieniu sobie sytuacji organizować fakty, odpowiednio dobierać dane, wyznaczać priorytety  dokonując dwóch symulacji: pierwszej – jak doszło do tej sytuacji, którą zastałeś –  próby wyjaśnienia jak komuś udało się tak umiejscowić twój samochód w tej pozycji? – tworząc przy tym wstępne hipotezy oraz rozwiązując problem wyjazdu do klienta – co masz zrobić w tej sytuacji?  Prawdopodobnie podejmiesz kilka decyzji w kwestii pójścia do pracy/spotkania z klientem,  poinformowania o zaistniałej sytuacji kilku osób oraz dalszego postąpienia z zastanym samochodem. 

Niespodziewana okoliczność/zdarzenie uwikłała Cię w kilka uruchamianych procesów myślowych, które dotyczą procesu rozwiązywania problemu i zarządzania sytuacją.

Sprawność operacyjna w procesie decyzyjnym

Twoje działania uruchomią jeszcze szereg innych procesów – w celu rozwiązania kilku a może kilkunastu problemów: zgłoszenia szkody i powiadomienia policji , zabezpieczenia samochodu i jego naprawy, wypłaty ubezpieczenia, oraz  dojazdu na spotkanie, wyboru innego miejsca parkowania w przyszłości. Prawdopodobnie jednym z uruchomionych procesów będzie też wszczęcie postępowania dochodzeniowego przez policję…co uruchomi zabezpieczenie śladów, rejestracje artefaktów oraz retrospektywne poszukiwanie zależności przyczynowo skutkowej – prowadzącej do wykrycia sprawców (oby!).

Tym nieco żartobliwym przykładem chciałem wskazać na ważną kompetencję w zarządzaniu, istotną w pracy zarówno jednostek jak i zespołów – sztukę podejmowania decyzji w procesie symulacji myślowych. Realizacja czy to na poziomie strategicznym, czy na poziomie operacyjnym to proces podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów.

(Rozwój pracy zespołowej w tym zakresie opieramy na projektach scenariuszowych szkoleń integracyjnych – o których przeczytasz: tutaj).

Podejmowanie decyzji. Dlaczego mądrzy ludzie dokonują złych wyborów?

Rzecz o sztuce podejmowania decyzji w procesie symulacji myślowej – jako ważnej kompetencji w zarządzaniu w odpowiedzi na pytanie problemowe:

  • Dlaczego mądrzy ludzie dokonują złych wyborów?
  • Dlaczego błędy prowadzące do katastrof popełniają także profesjonaliści oraz jak wynika z badań
  • zespoły specjalne – o wysokich kwalifikacjach?

Pułapek myślenia jest wiele i podczas szkoleń zajmujemy się z osobna każdą z nich w oparciu o scenariusze zadań zespołowych i gier menedżerskich – podnoszących kompetencje w zarządzaniu.

Więcej o rozwijających kompetencje współpracy w zespole i zarządzaniu: szkoleniach integracyjnych

Symulacja myślowa

Czego uczą badania zachowań zespołów specjalnych?

Za inspirację do realizacji szkoleń opartych na grach i zadaniach zespołowych, wymagających podejmowania decyzji posłużyła mi publikacja dotycząca badań i wniosków wynikających z obserwacji zespołów specjalnych (straży pożarnej, formacji wojskowych, zespołów ratownictwa i innych – opracowana przez MIT (Massachusetts Institute of Technoilogy). Autorzy badań i publikacji wskazują na zachowania kluczowe i prawidłowości, które warto uwzględnić w podnoszeniu kompetencji w zarządzaniu.

Dobry dowódca akcji gaśniczej – powinien mieć bujną wyobraźnie” inaczej mówiąc – posiadać umiejętność posługiwania się symulacją myślową, kompetencją do przeprowadzania na planie własnych myśli sekwencji zdarzeń w ujęciu  przyczynowo – skutkowym – rozumienia i dostrzegania zależności oraz następstw wypadków – co z kolei przekłada się na  zdolność do podejmowania właściwych decyzji mających konsekwencje w zarządzaniu (tu: akcją gaśniczą)..

Okiem trenera:

Sam pomysł aby postrzegać wyobraźnię w kategoriach kompetencji wydaje się wielu osobom niewłaściwy / niestosowny – podobnie jak posługiwanie się intuicją. Tymczasem zdolność wybiegania w przyszłość i układania możliwych scenariuszy – jako następstwa zdarzeń – staje się w realnych sytuacjach miarą świadomości sytuacyjnej, podobnie jak znalezienie i próba wyjaśnienia przyczyn dotyczących zdarzeń z przeszłości których poznaliśmy jedynie konsekwencje.

Obserwacje z pracy zespołów

Symulacja myślowa – jako czynnik procesu decyzyjnego ma nieco inny przebieg w grupach eksperckich przy realizacji zadań dobrze znanych/ rozpoznanych – jednakże współcześnie działające zespoły realizując szereg projektów w zmiennej rzeczywistości mają co raz częściej do czynienia z sytuacjami nowymi i nierozpoznanymi gdzie symulacja myślowa jako czynnik oceny sytuacji spełnia ważne kryterium decyzyjne.

„Większość problemów w organizacjach – jest źle zdefiniowana”

Praktyka rozwijania scenariuszy (symulacji myślowej) na etapie planowania i układania potencjalnych następstw zdarzeń nie jest powszechna w zespołach i nie odbywa się w pełni profesjonalnie; do takich wniosków dochodzę na podstawie 15 lat doświadczeń pracy z zespołami podczas szkoleń (z nielicznymi wyjątkami). Dynamika grupy oraz presja na działanie powoduje skłonność do bagatelizowania i skracania procesów analizowania sytuacji, przewidywania sytuacji i planowania w oparciu o możliwe scenariusze – na rzecz „szybkiego” przystępowania do działania.

Trwające rozmowy i budowanie tzw. świadomości sytuacyjnej – uznawane bywa za „zbędne gadanie” i aspekt pracy niekonstruktywny co prowadzi do sytuacji narastających problemów w trakcie realizacji (które można było przewidzieć, rozpoznać i być na nie przygotowanym).

Gdy pracuje z zespołami w grach menedżerskich i zadaniach zespołowych – tych scenariuszowych – uczestnicy otrzymują zadanie przewidzenia przyszłości – wyobrażenia sobie i przedstawienia różnych okoliczności – które postawią zespół przed trudnością zarządzania tymi sytuacjami.

Wyobraźnia – służy tu za określenie tego, co badacze heurystycznych strategii decyzyjnych nazywają symulacją myślową – czyli umiejętnością świadomego wyobrażanie sobie ludzi i przedmiotów oraz przedstawiania ich w myślach w różnych stanach przejściowych – aby ostatecznie zobaczyć ich w inny sposób niż na początku. Chodzi o zdolność wywołania całej serii obrazów – które ułożą się w określona historię i doprowadzą do konkretnego rezultatu.

W symulacji myślowej (w zależności od perspektywy czasowej wyjaśniania przeszłości lub prognozowania przyszłości)  mamy więc do czynienia z:

  • stanem początkowym lub końcowym – sytuacją obecną, zastaną lub docelową
  • stanem docelowym – wyobrażeniem przyszłości, pożądanym stanem, rezultatem
  • sekwencją zdarzeń pośrednich – wypełnienie działaniami lub logicznymi następstwami; eliminowaniem luki pomiędzy stanem początkowym a docelowym

Dochodzenie do rozwiązania może więc odbywać się za sprawą wyobraźni, wizualizacji przy jednoczesnej analizie kolejnych sytuacji, następstw wynikających z czynności lub na drodze dedukcji bez wyobrażania  sobie czegokolwiek.

Zarzadzanie jako proces podejmowania „właściwych” decyzji  często bywa z takim procesem – myślowej symulacji – powiązanym, ponieważ wymaga przewidywania i dostrzegania konsekwencji zdarzeń;  podobnie rzecz się ma w pracy zespołów przygotowujących w realizacji dany projekt.

Z mojej praktyki pracy z zespołami wynika, że owo prognozowanie przyszłości, dostrzeganie następstw i konsekwencji oraz formułowanie na tej podstawie hipotez wstępnych – nie jest procesem oczywistym; to znaczy że możliwe do przewidzenia sytuację będące wnioskami z procesu  przeprowadzonej symulacji – nie są widoczne na pierwszym planie, bywają nieoczywiste co  dotyka niejednokrotnie konsekwencji w zarządzaniu. Jest także czynnikiem zaniechań – wynikających z niedostrzeżenia lub zbagatelizowania problemu!

 Byłem światkiem niejednokrotnie realnych sytuacji w pracy zespołów oraz poszczególnych osób jak brak przewidywania określonych sytuacji, które się (później wydarzyły był (o zgrozo!) wyjaśniany myśleniem magicznym tzw. „prawem przyciągania” opatrzonym komentarzem: „wykrakałeś”.

To klasyczny przykład luk kompetencyjnych oraz ograniczonej percepcji poszczególnych członków zespołu – niechętnych do tworzenia map myślowych, map sytuacyjnych i formułowania na tej podstawie hipotez oraz scenariuszy, które dało się przewidzieć (!). A zatem w danym zespole istniał potencjał świadomości sytuacyjnej, który nie został odpowiednio użyty – ani wykorzystany!

Narzekania szefów na brak wyobraźni pracowników

W potocznym rozumieniu bywa, że menedżerowie narzekają na nieodpowiedzialne zachowania pracowników – komentując je sformułowaniem, iż pracownikom „brakuje wyobraźni” lub są „nieodpowiedzialni” – ten stan może być efektem określonej kultury zarządzania, w której nie kształtuje się w pracownikach myślenia symulacyjnego – scenariuszowego. Ponadto w owej strukturze myślenia lokuje się także ważny aspekt psychologiczny – do którego nawiążę w dalszej części.


Myślenie strukturalne i punkty krytyczne w zarządzaniu

Z powyższego wynika, że proces rozwiązywania problemów z zastosowaniem symulacji myślowej wymaga:

  • rozpoznania danych wejściowych
  • dobrego opisania problemu,
  • identyfikacji czynników składających się na problem,
  • identyfikacji czynników krytycznych – będących na szczycie hierarchii problemu
  • tworzenia hipotez wstępnych,
  • zaplanowanego działania – zdefiniowania celu oraz celów pośrednich  i parametrów wykonania oraz
  • wypracowania oraz aktualizowania sposobu dojścia do zamierzonych rezultatów
  • a w przypadku próby wyjaśniania następstw – znalezienia zależności wywołujących określone konsekwencje, czyli uzyskania  co najmniej jednego wyjaśnienia – jak czynniki – wydarzenia

Proces ten nie powinien przebiegać liniowo – co okazuje się częstą (błędną) praktyką zarządzania w procedurach rozwiązywania problemów – wynikających z upowszechnionej szkolnej / akademickiej edukacji. Okazuje się bowiem, że profesjonaliści – robią to inaczej.

Symulacja myślowa – pozwala w zespole dokonać oglądu problemów z bardzo różnych perspektyw, każdy z uczestników zespołowego rozwiązywania problemów reprezentuje nieco inny punkt widzenia, nieco inną wrażliwość oraz inną  percepcję  ukształtowaną innym doświadczeniem. Zapewnienie prawidłowo poprowadzonego procesu symulacji myślowej –  umożliwia dokonanie kompletnego oglądu sytuacji.

Okiem trenera

Te odmienne percepcje i predyspozycje w zespołach bywają różnie oceniane i przyjmowane. Akceptacja dla różnorodności i odmiennego postrzegania nie zawsze stanowi doceniony potencjał, pomimo ogólnej deklaracji bywa że reakcje na odmienność w zespole cechuje zniecierpliwienie, syndrom myślenia grupowego, stan większej identyfikacji z osobami myślącymi podobnie, dominacji autorytetów lub na skutek silniejszej ekspresji osobowości lidera opinii – mechanizmu tzw. kapitanozy czy tendencji do umniejszania znaczenia argumentów – nie przystających do przyjętej przez większość hipotezy a także  mechanizmu przywiązywania się osób do własnych pomysłów oraz idei.  To tylko kilka z (nie)kompetencyjnych pułapek myślenia – jakich należy wyzbywać zespoły w procesie rozwoju.

Pierwsze badania zagadnienia kompetencji w obszarze prowadzenia symulacji myślowych zapoczątkował  Adriaan de Groot – interesując się symulacją myślową u arcymistrzów szachowych. A znani z „Pułapek myślenia” autorzy Daniel Kahneman i Amos Tversky – opublikowali  badania procesu decyzyjnego – poświęcone heurystyce symulacji opisując w jaki sposób człowiek tworzy symulacje w celu wyjaśnienia przyczyn jakiegoś zdarzenia.

O naturze symulacji myślowych w procesie podejmowania decyzji …

Według badań nad tworzeniem symulacji myślowych dokonywanych przez jedną osobę  – symulacje te nie wyglądały na zbyt rozbudowane –  obejmowały kilka czynników, zazwyczaj  około trzy ważne aspekty – zmienne; być może jest to spowodowane czynnikiem pamięci krótkotrwałej – niezdolnej do zapamiętywania wieloelementowych, wielowymiarowych i złożonych procesów.  

Kolejną obserwacją było, że symulacje składają się zazwyczaj  z około 6 stanów przejściowych (rzadko zdarza się by występowało ich znacznie więcej). A jeśli  nie jesteśmy w stanie prześledzić dużej liczby stanów przejściowych – lepiej jest zakończyć symulacje myślową w 6 krokach.

Jak radzą sobie eksperci – z dużym doświadczeniem  w bardziej złożonych tematach?

Jeśli dysponują sporym doświadczeniem  w danej dziedzinie – potrafią „upchnąć” – czyli złożyć kilka stanów przejściowych – w jeden (po prostu sekwencja poszczególnych działań – jest dla nich oczywista i nie wymaga rozłożenia na dalsze mniejsze składowe czynniki) – jest więc  syntezą znanej im sekwencji kroków, jest utrwalona i automatyczna. Traktowanie serii działań jako pojedynczego kroku – stanowi oszczędność zasobów pamięciowych; jest także organizowaniem procesu myślowego na wyższym poziomie – abstrakcji.  Synkretyczne ujęcie kilku pojęć – będzie wyznacznikiem poziomu kompetencji i wiedzy eksperckiej operującej abstrakcyjnymi pojęciami.

Myślenie abstrakcyjne oznacza zdolność myślenia za pomocą pojęć abstrakcyjnych. Inaczej mówiąc, to zdolność pojęciowego ujmowania rzeczywistości. Jest niezbędnym składnikiem kreatywności. Jednakże warto tu zwrócić uwagę na fakt, że owa kreatywność wynika także ze sztuki lepszego postrzegania problemu, dostrzegania  sytuacji poprzez dyspozycję wynikającą z posiadanego – określonego aparatu pojęciowego (będącego wynikiem wiedzy i doświadczenia).

Osoby umiejące myśleć abstrakcyjnie, w przeciwieństwie do osób posługujących się tylko konkretami, poszukują oryginalnych rozwiązań i są w stanie przedstawić sytuacje hipotetyczne, dzięki czemu szybciej dostrzegają sedno sprawy. Osoby konkretne dostrzegają tylko wycinek (rzeczywistości) dostępnych danych czy rozwiązań.

W pracy zespołowej działania pozwalające na rozszerzenie skali określonych sekwencji stanów przejściowych oraz większej liczby zmiennych można zaplanować rozdzielając poszczególne kroki postępowania/ czynniki pomiędzy poszczególnych członków zespołu lub dzieląc problem – zadanie na mniejsze kategorie – przypisane mniejszym zespołom – powołanym do zajęcia się danym wycinkiem całości. (Wiedzą o tym dobrze zespoły programistyczne – pracujące nad wycinkiem danego kodu)

Nie zmienia to jednakże faktu konieczności posiadania odpowiedniej kompetencji dotyczącej metody rozwiązywania problemów – nadawania im odpowiedniej struktury; zarządzania tak by będąc uwikłanym w szczegóły – nie tracić z pola widzenia całości oraz umiejętności dostrzegania i odnajdowania zależności realizowanych (w danym projekcie/ przedsięwzięciu) procesów. Moje obserwacje pokazują – że zespoły rozwiązujące problemy często nie mają wypracowanej metodologii ich strukturalizowania – jest to kompetencja wymagająca rozwoju.

Doświadczenie jest nam potrzebne by nie rozwijać zbyt wiele „pobocznych” rozważań,  obciążających nasz umysł. Sposobem pokonywania pamięciowych ograniczeń jest:

  • robienie notatek – opisujących dane, kategorie, sytuacje, sekwencje działań itp.
  • opisywanie elementów procesu i wyznaczanie w nich punktów krytycznych
  • odzwierciedlanie sytuacji w rysunkach, diagramach, schematach itp.

dzięki którym łatwiej jest śledzić zależności i stany przejściowe.

Jeśli w ramach analizy każdego stanu przejściowego – oddziałują na siebie wzajemnie zależne wszystkie zmienne, wchodząc ze sobą w interakcje – sprawia to, że  rozwiązanie problemu, staje się procesem złożonym z jakim musi zmierzyć się autor symulacji myślowej. Jego doświadczenie i wiedza oraz zdolność abstrakcyjnego myślenia zaczynają zyskiwać na znaczeniu. W takiej sytuacji ważnym problemem staje się mechanizm odciążenia pamięci krótkotrwałej. Problem nie jest bagatelny i wymaga odpowiedniego rozpracowania – o czym świadczą przypadki błędnych decyzji ludzi profesjonalnie przygotowanych do swoich ról zawodowych pomimo wyszkolenia i praktyki.

W odniesieniu do innej zasady: hierarchii pól – proces podejmowania (właściwych) decyzji wymaga rozpoznania jaki czynnik lub grupa czynników wymaga postawienia (go / ich) na szczycie hierarchii problemu. To rozpoznanie „pola sił oddziaływania” na daną sytuację i wybór adekwatnego pola działania jest czynnikiem strategicznym procesu podejmowania decyzji – w zarządzaniu. Mowa tu o umiejętności rozpoznania którym czynnikiem należy się zając, bo „jeżeli mylisz się w doborze celu – błądzisz we wszystkim innym (co uznałeś za pole twojego działania).

Kierunek myślenia w symulacji myślowej – podlega ciągłej weryfikacji pod kątem logiczności danego układu, spójności stawianych hipotez dających logiczne wyjaśnienie całej  sytuacji – rzecz jednak w tym, że układ ten może podlegać zmianie – co implikuje praktykę stosowania modeli nieliniowuych w rozwiązywaniu problemów – inaczej niż według upowszechnionej wiedzy akademickiej.

Okazuje się jednak iż na tej płaszczyźnie dochodzi do błędów:

  • złej interpretacji faktów
  • błędnego uzasadnienia poszczególnych zachodzących zjawisk / sytuacji
  • bagatelizowania danego czynnika o ile nie pasuje do przyjętej hipotezy

Ukazuje to jak ważną rolę w tworzeniu symulacji myślowych – odgrywa doświadczenie. A w sytuacji w której go brakuje – ponieważ dany projekt realizowany jest po raz pierwszy – jak ważne jest układanie procesów myślowych w trybie symulacji myślowej wnikliwie przeprowadzanej w zespołach. Ten rodzaj prowadzenia procesów rozwiązywania problemów – wymaga odpowiedniej kultury zarządzania – wprowadzonej do pracy zespołów.

Ludzka natura – wyjaśniania obserwowanych zjawisk i sprowadzania ich do kategorii pojęć znanych, w oparciu o zdobyte doświadczenia, szukanie prawidłowości i analogii – skłania do nieustannego tworzenia symulacji myślowych. Układamy, przewidujemy, symulujemy w naszych myślach rozwój zdarzeń szukając odpowiedzi na pytania lub przewidując następstwa i konsekwencje.

Model Symulacji Myślowej

Tworzymy symulacje myślowe w odpowiedzi na dwie kategorie potrzeb:

1.  wyjaśnienie przeszłości

2. prognozowanie przyszłości

Model zakłada, że  określamy wartości poszczególnych parametrów poprzez ocenę:

1. stanu wyjściowego (gdy prognozujemy przyszłość)

2. stanu ostatecznego  (gdy wyjaśniamy przeszłość)

 gdy staramy się ocenić jak doszło do danego rodzaju zmiany dokonujemy:

3. oceny stanu początkowego i ostatecznego a także czynników przyczynowych, które doprowadziły do zmian.

Dokonanie uzgodnienia: wymaga zatem identyfikacji czynników przyczynowych oddziałujących na daną sytuację – stan wyjściowy lub stan docelowy, ustalenie logicznej kolejności zdarzeń i oceny pod kątem spójności – czy wszystko się zgadza? (I czy istnieje jakieś inne wyjaśnienie?!), czy symulacja nie zawiera zbyt wiele luk –  lub zbyt mało informacji / danych co w konsekwencji prowadzi do stanu, gdy określona sekwencja zdarzeń staje się punktem do sformułowania hipotezy wstępnej – wyjaśnienia modelu lub prognozy.

Proces symulacji dokonuje się w oparciu o:

1. identyfikację potrzeby (próby wyjaśnienia sytuacji)

2. szukanie czynników przyczynowych; dla stanu wyjściowego lub docelowego

3. ustalenia kolejności zdarzeń – określonej sekwencji działań, zjawisk (6 stanów, 3 czynniki)

4. ocenę wewnętrzną spójności – komplementarności; odpowiedniości, określonej prawidłowości

5. tworzenia sekwencji zdarzeń

6. sformułowanie wyjaśnienia / prognozy

Przykładowy model symulacji myślowej:



Wyjaśnianie sytuacji

Operacja myślowa służy zazwyczaj chęci zrozumienia sytuacji lub chęci zbudowania modelu pomocnego w zrozumieniu pewnej ogólnej grupy zdarzeń Badanie problemu można zacząć od stawiania pytań, w rodzaju:

  • Jaka pierwotna sytuacja doprowadziła do zaistnienia obecnej sytuacji ?
  • Jaka nastąpiła sekwencja zdarzeń? (jaki zestaw stanów przejściowych – kolejnych etapów)
  • Jakie były momenty krytyczne dla danej sytuacji – decydujące zdarzenia, sytuacje, chwile?

Ułożona sekwencja zdarzeń – stanowi kluczowy element symulacji myślowej – dla ustalenia przyczyn. Następnym krokiem jest wówczas – ocena ustalonej/stworzonej sekwencji zdarzeń:

  • Czy sekwencja ta jest spójna – czy kolejność stanów przejściowych jest logiczna?
  • Czy sekwencja zdarzeń jest odpowiednia – czy wyjaśnia określone zjawiska, zachowania, zdarzenia?
  • Na ile sekwencja zdarzeń jest kompletna – czy nie pomija jakichś istotnych czynników

W rezultacie stawianych pytań weryfikujących symulacja uzyskuje (lub nie) pozytywną ocenę wewnętrzną.

Uwaga:

Co prawda takie wyjaśnienie da się zaakceptować – co wcale jednak nie musi oznaczać, że jest ono słuszne! Czasami symulacja myślowa nie przechodzi pomyślnie etapu oceny wewnętrznej; mimo to jednak analiza przyjętych hipotez pozwala dowiedzieć się czegoś ważnego o analizowanej sytuacji.

Słuszność niektórych tez – nie jest łatwa do uzasadnienia poprzez przeprowadzenie logicznego związku pomiędzy poszczególnymi stanami przejściowymi; niepowodzenie takiego dowodu może prowadzić do wniosków odmiennych a jednak słusznych.

Symulacje myślowe służą lepszemu zrozumieniu istoty pewnych sytuacji; polega to wówczas na wysiłku skonstruowania lepszego modelu. Czasami – oznacza to stworzenie jakiejś lepszej „sekwencji zdarzeń” , czasami poszukanie/ doszukanie się dalszych informacji na temat stanów przejściowych, które zostały już uwzględnione (lecz nie pogłębione). Czynnik ten może także przyczynić się do większej obiektywizacji oceny sytuacji.

Prognozowanie przyszłości

To zastanawiające , jak wiele osób uznaje prognozowanie przyszłości i wyznaczanie zmiennych, których prawdopodobieństwo zaistnienia – pozwoliłoby im przygotować się lepiej do sytuacji – za działanie zbyteczne, określając je mianem nadmiernego komplikowania sobie życia. Szybko stawianą wówczas antytezą – jest twierdzenie, że 80 a może 90% naszych obaw się nie spełnia, więc po co się martwić na zapas.

Co ciekawe – a było to obszarem moich obserwacji – część osób bagatelizujących aspekt prognozowania i tworzenia symulacji myślowych – doświadczało później problemów, które dało się przewidzieć i których wczesne (w trybie symulacji myślowej)  rozwiązane pozwoliłyby nie ponosić tak wysokich konsekwencji owego „zaniechania”.  Te sytuacje utwierdzają mnie w przekonaniu, że tworzenie symulacji myślowych – jest ważną kompetencją zarządzania – i nie mówimy tu o kwestiach planów długoterminowych czy określaniu strategii lecz zarządzaniu sytuacjami na codziennym poziomie szczególnie w zmieniającej się i dynamicznej rzeczywistości (VUCA).

Przyszłość definiowana dzisiaj?

Często w procesie decyzyjnym – definiowaniu celów, określaniu strategii czy wyznaczania kierunków działań zmuszeni jesteśmy do podjęcia się próby przewidywania przyszłości. Przewidzieć przyszły rozwój zdarzeń – oznacza stworzyć potencjalny scenariusz ( i wskazać jego ewentualne wady, jak i zalety… szanse i zagrożenia). Jest to proces, w którym znamy stan wyjściowy i próbujemy wyobrazić sobie stan docelowy. Oznacza to – wypracowanie/ wytworzenie/ zdefiniowanie stanów przejściowych – prowadzących nas do oczekiwanego/zdefiniowanego rezultatu. Rozpatrywanie rozwiązania pod kątem potencjalnych problemów (oraz ich uciążliwości).

Czasami udaje nam się stwierdzić, że dany plan się powiedzie, bez konieczności poddawania go szczegółowej analizie – rozpoznajemy w nim pewne elementy, które kiedyś z powodzeniem stosowaliśmy / lub odwrotnie, które przysporzyły nam szereg problemów. Intuicja pozwala nam wówczas na emocjonalną reakcję, w której zawiera się ocena wystąpienia prawidłowości lub anomalii. (Odczuwanie prawidłowości lub wyczuwanie anomalii), przyjmujemy nastawianie optymistyczne lub doświadczanie obaw.

Według badań – nawet w grze logicznej, jaką są szachy – arcymistrzowie szachowi – kierują się przeczuciami,  co do szans powodzenia danej rozgrywki jeszcze przed przeprowadzeniem kombinacji kolejnych ruchów.

Dokonując oceny sekwencji zdarzeń – można podjąć próbę wprowadzenie do planu modyfikacji; w zespole będzie to wynikiem poszerzenia percepcji problemu/ poszerzenia perspektywy. Zdarza się, że dany plan – trzeba odrzucić w całości.

Symulacja myślowa okazuje się również przydatna na etapie przygotowań do przećwiczenia przebiegu sytuacji w wyobraźni. Jest to mentalne przejście całego procesu  w myślach. Sekwencje zdarzeń – układane w myślach powodują większą eksploracje potencjalnych problemów w danych etapach opisu sytuacji / prognozy, dostrzeżenie brakującego ogniwa, uzupełnienie koniecznych założeń, rozpatrzenie trudności, które zaczynamy brać  pod uwagę.

Dlaczego symulacje myślowe czasem zawodzą? O naszych problemach poznawczych

W Praktyce rozwiązywania problemów przywołuje czasem zasadę: „bądź gotów zabić swoje pomysły”. Zasada ta ma zapobiegać zjawiskom bagatelizowania sprzecznych z przyjętą hipotezą danych lub błędnym interpretacjom – na korzyść z góry przyjętej) tezy. 

Psychologiczny mechanizm przywiązania się do własnej opinii – pomysłu – idei oraz mechanizm wyparcia sprzecznych z nią faktów okazują się być czynnikami błędów poznawczych, których najcięższą kategorią konsekwencji  jest doprowadzenia do katastrofy. Co istotne – przez ludzi doświadczonych.  Błędna hipoteza generuje błędne rozwiązania, dlatego warto przyjąć tu model nieliniowego rozwiązywania problemu – który cechuje się weryfikacją i powracaniem do analizy problemu oraz przyjętych pierwotnych założeń z możliwością ich odrzucenia.

Największym zagrożeniem związanym z posługiwaniem się symulacjami myślowymi – jest fakt, że:

mogą być one wykorzystywane do negowania faktów – które wskazywałyby na nieprawdziwość wstępnie przyjętej hipotezy.

Zatem największa zaleta tej metody – okazuje się jednocześnie największa wadą.

  • Odrzucamy krytyczne uwagi i argumenty
  • Bronimy naszej tezy – umacniając się przy swoim stanowisku / upierając
  • Odrzucamy obiektywne dane umniejszając ich znaczenie
  • Filtrujemy informacje – wybierając te odpowiednie na poparcie naszej tezy
  • Mnożymy kolejne / alternatywne argumenty – wzmacniające nasze założenia

Inaczej mówiąc – jesteśmy nieskłonni do rezygnacji z pierwotnego założenia.

W procesie symulacji myślowej – dochodzi do zjawiska brnięcia –  wpadania w pułapkę naszych przekonań, gmatwania sytuacji pomimo pojawiających się wielu sprzecznych danych – byle by ochronić własną tezę do której się przywiązaliśmy; mowa tu o „zakochiwaniu się we własnych ideach”.  ( W pewnym sensie „zakochujemy się” we własnych poglądach).

Test Paranoi. Francis Galton – XIX w. naukowiec podsycał w sobie przekonanie, że wszyscy ludzie z jego otoczenia spiskują przeciwko niemu. W każdej kolejnej sytuacji, zdarzeniu zachowaniu innych upatrywał intrygi wymierzonej w niego. Paranoidalne – podsycane interpretacje i przeświadczenia na koniec dnia – sprawiły utratę poczucia rzeczywistości i psychozę.

„Bądź gotów do zamordowania Twoich pomysłów”

Charles Perrow z kolei zdefiniował inne zjawisko – określane mianem: „de minimus”.

Są to działania, które polegają na marginalizowaniu nieścisłości … sprzecznych z przyjętą tezą napływających faktów i argumentów.  W zjawisku tego typu symulacji dochodzi do silnej koncentracji na poszukiwaniu – obronnym argumentów,  które pozwalałyby na odrzucenie sprzeczności – dowodów przeczących słuszności pierwotnie przyjętej tezie.  Dochodzi więc do wytworzenia mechanizmów wypierania kontrargumentów przyczyniających się do stanu inercji decyzyjnej i szybkiego reagowania – tracimy poczucie obiektywizmu i tym samym dochodzi do utraty kontroli nad sytuacją.  Będąc przywiązani do własnych sformułowanych hipotez – symulacji myślowych – z łatwością odrzucamy dowody sprzeczne!

Przyczyną wielu katastrof oraz wypadków staje się krytyczny moment dotyczący realnej  oceny sytuacji oraz  wynikającej z tego  inercji … niezdolności do dokonania szybkiego zwrotu w akcji – na skutek niedowierzania dziejącym się faktom i rozwojowi zdarzeń. Ów moment wahania i odwlekania decyzji co do zmiany celu  jest czynnikiem krytycznym w procesie decyzyjnym – nazwanym potocznie czynnikiem ludzkim – wynikającym z ludzkich emocji i przywiązania do wystosowanych opinii.

Zdaniem naukowców badających to zjawisko – symulacje myślowe – pomimo iż potrafią wprowadzić w błąd – nie stanowią uzasadnienia ich słabości. Zazwyczaj bowiem – są one dosyć precyzyjne i służą poszerzeniu wiedzy – mają silny walor poznawczy. Stanowią narzędzie do generowania wyjaśnień a nie dowodów. Chodzi o to by nie pokładać w nich bezwzględnej wiary – to właśnie zdolność kwestionowania idei poszerza nasze poznanie, implikuje nas do poszukiwania nowych.

W praktyce McKinseya – lidera w branży konsultingu – istnieje zasada w procesie formułowania rozwiązań: „bądź gotowy do zamordowania własnych pomysłów”.

Symulacje – szczególnie przy rozwiązywaniu złożonych problemów – dostarczają nam wiele trudności na skutek wielu czynników wchodzących we wzajemne interakcje. Pomimo tego technika symulacji myślowych pozwala podejmować mądre decyzje w warunkach, w których tradycyjne metody analityczne – nie zdają egzaminu. Zdolność do autokorygowania założeń – gotowości do kwestionowania własnych idei – pozwala obejść ograniczające „zaprzeczenia” faktom.

Autokorekta symulacji myślowej – stanowi istotny zwrot.

Jest to moment, w którym poziom odrzuconych informacji staje się krytycznym dla utrzymania przyjętej pierwotnej tezy. Symulacja staje się w swoich uzasadnieniach coraz bardziej złożona. Zaczynamy tracić zaufanie do własnej symulacji i odczuwamy potrzebę jej weryfikacji – prowadzącej do wytworzenia kolejnej mającej jakiś większy sens.

Cohen – jest zdania że zazwyczaj jednak staramy się tak długo łatać pierwszą symulację – jak długo nie uda nam się skonstruować alternatywnej. Zatem owa alternatywna symulacja – stanowi punkt krytyczny. Proces tworzenia nowej symulacji ustępuje koncentracji na odrzuceniach sprzecznych naszej hipotezie założeń (jako działaniu – pierwszoplanowemu).

Szkolenia dla zespołów powiązane w scenariusze gier i zadań zespołowych – organizujemy pod kątem rozwoju bardzo konkretnych kompetencji ucząc uczestników myślenia i zachowań opisanych w tym oraz innych zagadnieniach. Uważamy, że szkolenia integracyjne dla zespołów –  to w istocie szkolenia które powinny zawierać kompetencje integrujące wszelkie występujące potencjały występujące w zespołach. Uczymy poprzez zabawę dodając do podsumowań warstwę merytoryczną – wiedzę i praktykę współdziałania w zespole.

Złudzenie ścieżki ogrodowej lub „Żleb Drege’a”

Wykonując łatwy i prosty krok do przodu w stronę naszych założeń …a potem konsekwentnie robiąc kilka takich samych kroków … możemy popaść w pułapkę brnięcia  dalej nawet w obliczu mnożących się się trudności i sygnałów ostrzegawczych –  w utrzymaniu pierwotnych założeń … każdy z kroków  wydaje nam się zasadny i logiczny, a do tego potęgowany zasadą spójności i konsekwencji.  Niestety bywa, że  w ten sposób oddalamy się od szlaku – głównej drogi…nie zdając sobie sprawy co do krytycznych następstw aż po moment, w którym tracimy zdolność do zawrócenia pomimo mnożących się sprzeczności.

Kluczem staje się zapamiętywanie wszelkich „odrzuconych” informacji i faktów …aby do nich wrócić w poszukiwaniu alternatyw. Szybkość reagowania wiąże się wówczas ze zdolnością zmiany decyzji oraz celu działania.

Odniesienie praktyczne

Co zrobić aby symulacje myślowe – były skuteczne?

1. Metoda „kryształowej kuli” (Marvin S. Cohen, Jared T. Freeman i Bryan Thompson) – ma pomóc rozwinąć większą wrażliwość na alternatywne interpretacje analizowanych sytuacji. Autorzy metody:

  • Proszą o sformułowanie wiarygodnej teorii  na podstawie dostarczonych faktów/ dowodów
  • Zaglądają do kryształowej kuli – po czym, obwieszczają, iż podane wyjaśnienie jest niepoprawne, kryształowa kula nie informuje ich jednak dlaczego.
  • Implikuje to niespodziewany zwrot w akcji:

Trzeba jeszcze raz przeanalizować wszystkie dowody i znaleźć kolejne wyjaśnienie, a potem bywa, że jeszcze jedno. Uczy to widzenia i rozumienia sytuacji na kilka możliwych sposobów, wariantów

2. „Strategia przedśmiertna”  –  ma zapobiegać nadmiernemu zaufaniu co do własnych przemyśleń oraz planów. Sama prośba o weryfikację założeń nie uruchamia sumiennego przeanalizowania wszystkich aspektów w innej perspektywie – niejako od nowa , głównie dlatego, że każdy autor chce raczej wierzyć, że jego dzieło jest  doskonałe lub przynajmniej zupełne – czyli przemyślane i zasadne.

     Rodzi się potrzeba zatem kształtowania nowego podejścia, które pozwoli wyzwolić się od potrzeby obrony swojego planu,  natomiast rozwinie ochronę przed lukami – wykorzystanie symulacji myślowej w tym aspekcie dotyczy aktywnego poszukiwania luk, błędów i nieścisłości:

  • Wybiegnij myślami w przyszłość – do tego momentu gdy plany będą już zrealizowane
  • I przyjmij , że zakończyły się … niepowodzeniem! Tak – chodzi o odwrócenie sytuacji by wyrwać się z kolein myślowych absolutnej słuszności przyjętych założeń
  • Twoim zadaniem jest znalezienie wyjaśnienia tej klęski
  • Musisz teraz  wygłosić uwagi typu: „To oczywiste, że się nie udało”! „W tej sytuacji nie mogło się udać”…bo …”

   W podejściu tym, chodzi o to by przerwać emocjonalny stosunek autora planu z wizją sukcesu i wyzwolić pokłady kreatywności do poszukiwania potencjalnych przyczyn porażki.

Efektywność tej metody polega na obniżeniu poziomu zaufania do pierwotnej wersji planu, projektu oraz umożliwia wyprzedzeniem identyfikowanie potencjalnych trudności. (Metoda ta znalazła swoje miejsce eksperymentach naukowców w wojskowych ćwiczeniach planistycznych – przy realizacjach określonych misji)

Zazwyczaj podczas prognozowania i planowania strategii tradycyjnymi metodami (danych statystycznych) – dąży się do dostarczenia gotowej odpowiedzi – na zadany problem; scenariusze decyzyjne oparte na powyższych założeniach mają natomiast koncentrować się na siłach kształtujących rzeczywistość; zrozumienia sytuacji oraz czynników mających wpływ na jej ukształtowanie. Ponadto skłania do wypracowania alternatywnych scenariuszy – widzenia sytuacji – problemu-rozwiązania  z innej perspektywy. 

Wnioski:

1. Symulacja myślowa tworzona przez jedną osobę ogranicza się do uwzględnienia 3 czynników oraz przewidzenia 6 kolejnych działań/ zdarzeń, wynika to z ograniczonej percepcji na skutek działania pamięci krótkotrwałej) Podzielenie zespołu na role przydzielenie zadań i ukierunkowanie rozważań pod różnymi ujęciami – poszerza perspektywę oraz zbiorową świadomość zespołu. Przygotowane symulacje mają bogatszy zakres informacji – poszerzony o percepcję każdego członka zespołu / podzespołu.

2. Ukierunkowanie poszczególnych osób na poszczególne aspekty sprawy – tworzy większy zakres scenariuszy myślowych – planów alternatywnych.

3. Jeśli ukierunkujemy komunikację na poszukiwanie odpowiedzi, stawianie pytań problemowych zamiast – zwalczania poszczególnych hipotez bądź racji, uwolnimy się od samoutwerdzania we władnych przekonaniach i utrwalanemu w ten sposób mechanizmu zaprzeczania poprzez odrzucanie „niewygodnych faktów”. Uzyskamy tym samym bardziej realistyczny wgląd w sytuację.

4. Dopuszczanie głosów krytycznych (np. „plan przedśmiertny”) pozwala nam na krytyczne spojrzenie na własne hipotezy – odwodzi nas od zbytniego zaufania własnym ideom / plano.  Nie należy zatem piętnować osób mających krytyczne spojrzenie na nasze rozwiązania. Negacja nie powinna być postrzegana jako negatywne myślenie (powszechnie piętnowane) ale odważne myślenie krytyczne …Negatywnym objawem „pozytywnego myślenia” bywa – mechanizm wyparcia lub zaprzeczania – oparty na idealizacji rzeczywistości.  Pozytywnym mechanizmem „krytycznego myślenia” (uznawanego za negatywne) – jest myślenie krytyczne poddawane racjonalnym osądom a nie życzeniom.

5. Należy wystrzegać się „zakochania we własnych ideach” poszerzając swoja zdolność do „kwestionowania samego siebie” – autokorygowania.

6. Wymiana zdań oparta o odmienne punkty widzenia powinna być wolna od minimalizowania – niewygodnych faktów, wolna od wywierania presji na osobach myślących inaczej – i etykietowaniu ich jako negatywnych; nie powinniśmy przechodzić nad tym do porządku dziennego próbując przyspieszyć / zakończyć dyskusję. Minimalizowanie znaczenia faktów lub sprzecznych danych – ogranicza nasza zdolność do podjęcia nowych decyzji lub przyjęcia nowego planu. Ogranicza nasze rozpoznanie i świadomość sytuacyjną.

7. W grupie doświadczonych ludzi – mających do czynienia  wcześniej z analogicznymi sytuacjami – czynnikiem weryfikacji założeń (oceny wewnętrznej) może być intuicja. Głos intuicji pojawia się w naszych odczuciach co do identyfikowania- wyczuwania „prawidłowości” lub „anomalii”.

Narzucanie optymistycznego stylu uczestnictwa w dyskusji – piętnowanie sceptycyzmu i negatywnych odczuć odcina nas od „poznanie intuicyjnego” – emocjonalnego.

8. Synergię zespołu tworzy także relatywizm poznawczy – z uwagi na możliwość widzenia w sposób odmienny problemów i kształtowania różnych scenariuszy myślowych – symulacji.

9. Symulacja myślowa pozwala nam wyjaśnić/ przewidzieć scenariuszowo rozwój sytuacji, na wiele możliwych sposobów – co kształtuje elastyczność myślenia i reagowania.

10. Tworzenie symulacji myślowej polega na układaniu sekwencji zdarzeń – w ramach których przechodzimy przez kolejne stany przejściowe. Ważne i zależne od stopnia kompetencji jest to – ile treści, działań i pojęć zawiera dany – jeden stan przejściowy. Warunkuje to stopień wiedzy eksperckiej w danym zakresie.

11. Nasze ograniczenia pamięciowe (pamięci krótkotrwałej) powodują, że tworzymy symulacje składające się z co najwyżej trzech zmiennych i sześciu stanów przejściowych.

12. Skonstruowanie przydatnej symulacji myślowej – wymaga odwołania się do konkretnego doświadczenia  (posiadania konkretnego doświadczenia) lub pogłębionego rozpatrywania różnych scenariuszy gdy brakuje nam doświadczeń. A następnie wyciąganie wniosków.

13. Symulacja myślowa może być myląca jeśli jej autor odrzuca pewne niewygodne fakty podważające sformułowaną hipotezę / interpretacje sytuacji

14. dla urealnienia scenariuszy – dobrze jest stosować metodę kryształowej kuli lub np. „strategie przedśmiertną”.

Niniejszym artykułem chcemy pokazać Państwu – nasze odwołania do wiedzy merytorycznej – istotnej dla zespołów chcących podczas szkoleń integracyjnych rozwijać istotne w efektywnej współpracy kompetencje. Autor jest trenerem w zakresie szkoleń integracyjnych – opartych na założeniach rozwoju zespołu – od 15 lat organizując tego typu szkolenia scenariuszowe dla firm


Publikacje
2023-05-21
Przypadek Misji Apollo 13 – scenariusz na jedną z gier integracyjnych rozwijajacych zespoły

Fenomen misji APOLLO 13 i sprowadzenia członków załogi – astronautów - szczęśliwie na Ziemię po tym jak doszło w przestrzeni kosmicznej do eksplozji ...

blog
2023-05-06
Symulacje myślowe – jako funkcja zarządzania

Jak to się stało? Czy znasz odpowiedź na pytanie jakim sposobem ktoś umieścił samochód w takiej pozycji (bez użycia dźwigu)? Jakiego potrzebo...



Śledź nas na facebooku Facebook
Newsletter