Fenomen misji APOLLO 13 i sprowadzenia członków załogi – astronautów – szczęśliwie na Ziemię po tym jak doszło w przestrzeni kosmicznej do eksplozji uszkadzającej systemy statku (moduł serwisowy) – przeszedł do historii i stał się przedmiotem wielu późniejszych analiz dotyczących czynników sukcesu: jak właściwie  udało się tego dokonać, ocalić załogę, rozwiązać narastające problemy i sprowadzić moduł księżycowy na Ziemię?

Podjęta próba i zarządzanie sytuacyjne przez załogę HOUSTON i załogę Odysei w zmieniającej się rzeczywistości krytycznej było fenomenem ujmowania rzeczywistości na drodze: analizy sytuacyjnej, elastyczności i szybkiego reagowania, oraz dokonywania zmiany paradygmatów, co w praktyce wiązało się ze wielokrotną zmianą celów na skutek nowej identyfikacji problemów. Studium zaistniałych przypadków – to cenne spisane doświadczenia i nauka płynąca z wniosków a tym samym implikacje praktyczne dla rozwijających się zespołów.

Przypadek misji Apollo 13 – posłużył nam jako element gry integracyjnej na szkoleniach dla zespołu. W którym ukazujemy szereg pułapek i dysfunkcji w jakie popadają zespoły oraz wskazujemy na istotne kompetencje – obszary rozwoju zespołów.

Bywa i to nie tak rzadko, że źle wykorzystujemy potencjały naszych zespołów. Ich funkcjonowanie nie wnosi do realizacji aż tak wiele a w skrajnych przypadkach rodzi wręcz przekonanie, że dynamika procesów jakie zachodzą wewnątrz zespołów tylko spowalnia i dezintegruje czynniki służące wypracowaniu konsensusu i znalezieniu rozwiązania.  Na ową dezintegrację myślenia i działania wpływać może szereg czynników, które określiłbym mianem „braku kompetencji zespołowych”. Nie jest to więc tylko kwestia braku określonych kompetencji poszczególnych członków zespołu ale organizmu zwanego zespołem –  zespołu jako takiego i panujących wewnątrz zwyczajów / nienajlepszych praktyk:

• Dążeń jednostkowych i walki o pozycję; oraz forsowania własnych idei
• Kultury opartej na rywalizacji pomimo głoszonej deklaracji współpracy
• Emocjonalnego podejścia do odmienności i rodzących się na tym tle kwestii spornych
• Myślenia grupowego, konformizmu  i szukania kozłów ofiarnych w przypadku niepowodzenia
• Niedostrzegania siły i potencjału konfliktów – unikania z powodu braku umiejętności zarządzania
• Złej szkoły komunikacji i braku określonej dyscypliny myślenia, które opierają się na rywalizacji a nie poszukiwaniu konsensusu na drodze konstruktywnego dialogu
• Brak metod konstruktywnego definiowania i rozwiązywania problemów – przez zespól i jego niemetodyczne – spontaniczne podejście do zagadnienia

Kompetencje zespołowe rodzą się ze świadomości zespołowej i znajomości odpowiedzi na pytanie: jakie elementy naszej kultury, naszych zachowań kształtują wewnętrzną integrację?

zmienność sytuacyjna

Funkcjonowanie w świecie VUCA i nieliniowe aspekty rozwiązywania problemów w zespołach.

Jedną z ważnych FUNKCJI ZESPOŁU jest zdolność do rozwiązywania (złożonych) problemów. Jeśli mamy do czynienia z jakimś zadaniem dla zespołu (problemem) czy jak kto woli wyzwaniem – stajemy w obliczu określonych trudności, przeciwności losu, niewiadomych, rodzących się koncepcji oraz twórczych możliwości współpracy, które  ujmujemy w ramy projektu i pracy zespołu by osiągać określone cele na drodze realizacji. Osiąganie celów i efektywność współpracy w tym aspekcie ma wiele wspólnego z procesem skutecznego rozwiązywania problemów, pokonywania przeciwności, które stają na drodze realizacji a których występowanie okazało się z jakichś względów –  w fazie planowania –  dla zespołu  nieoczywiste.

Doceniliśmy w naszych organizacjach pracę zespołów (w odróżnieniu od pracy jednostek czy grup osób) prawdopodobne z powodu:

• większej integracji na poziomie myślenia i działania
• lepszego postrzegania problemów z uwzględnieniem różnych perspektyw
• dynamiki twórczej relacji – w procesie rozwiązywania problemów i kreowania rozwiązań
• wymogów formalnych użytkowania zasobów – dzielenia złożonych  zadań pomiędzy większą liczbę osób 
• morale – budującego wyższą kulturę współpracy
• elastyczności w działaniu na skutek większego potencjału możliwości pracujących razem osób

Inaczej mówiąc kwestia INTEGRACJI ZESPOŁU w działaniu odbywa się na poziomach realizacji i osiągania celów za sprawą ducha zespołu  i umysłu zespołowego budujących zdolności do przekraczania problemów i ograniczeń.  

Wydaje się, że o zespołach dużo już wiemy, jak i o zasadach   „współpracy w zespole”; bo  niemal wszystko co robimy  ujmujemy w organizacjach w ramy pracy zespołowej.  Otwartą  jednak pozostaje kwestia uzyskania odpowiedzi na pytania dotyczące czynników wysokiej efektywności współpracy, osiągania nieprzeciętnych wyników czy uzyskania tzw. efektu synergii zespołu.

Proces rozwiązywania problemów przez zespoły

 Tym rozważaniom  chciałbym szczególnie poświęcić uwagę w aspekcie tzw. „nieliniowego sposobu rozwiązywania problemów” jaki był czynnikiem sukcesu załogi misji Apollo 13 a o jakim można przeczytać w opracowaniu Garego Kleina w „Sztuce Podejmowania decyzji” i analizie w ww. problemu „Dlaczego dobrzy ludzie dokonują złych wyborów”?  co w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości VUCA (Volatility (zmienność), Uncertainty (niepewność), Complexity (złożoność), Ambiguity (niejednoznaczność)  – zyskuje jeszcze bardziej na znaczeniu.

Książka i zawarte w niej opracowania dotyczą różnych analiz pracy efektywnych zespołów specjalnych (policji, formacji wojskowych, zespołów ratownictwa czy straży pożarnej)  w aspekcie rozwiązywanych przez te zespoły problemów i podejmowanych decyzji. Jest to próba odpowiedzi na pytania o czynniki wysokoefektywnej współpracy w aspekcie podejmowanych decyzji.

Do rozwiązywania problemów przez zespół przystępujemy gdy chcemy osiągać określone cele na drodze realizacji w obliczu spodziewanych/występujących przeciwności lub gdy chcemy definiować nowe sposoby działania dla osiągania lepszych rezultatów, co niejednokrotnie wymagają dostrzeżenia złożoności występujących w danym przedsięwzięciu  czynników, składających się na problem a następnie  podejmowania właściwych decyzji mających przynieść określone rezultaty.

Oczekujemy, że zespoły poradzą sobie lepiej z opracowaniem dobrego planu i realizacji przedsięwzięcia z powodu wyższej kreatywności – rozumianej jako twórcze działanie będące więcej niż sumą pracy poszczególnych osób (powszechnie określanym mianem efektu synergii). Tymczasem jednak istnieje koncepcja, która upatruje wyższą efektywność i kreatywność nie w samym twórczym myśleniu ale zdolności lepszego postrzegania (sytuacji, problemu, występujących zależności).  Rozwiązywanie problemów przez zespoły – w takim ujęciu jest procesem zdolności konstruktywnego wyciągania wniosków z obserwacji kształtujących świadomość sytuacyjną zespołu a nie samego  twórczego wymyślania idei i manipulowania symbolami i pojęciami abstrakcyjnymi. Dotyczy berdziej rozpoznania czynników krytycznych składających się na problem – postawiony przed zespołem.

Wyższa efektywność pracy zespołowej – jako zdolność lepszego postrzegania (problemu)

Zwykliśmy ujmować prace zespołów w kategorie wyższej zdolności do kreatywnego myślenia czy osiągania tzw. efektu synergii w osiąganiu celów upatrując w tym potencjału do  twórczego działania tymczasem istnieje szkoła (Gestalt) która wiąże kreatywność i efektywność pracy ludzi w zespołach ze zdolnością / kompetencją tzw.  lepszego postrzegania, lepszego rozumienia sytuacji, lepszego definiowania problemu, nad którym zespól pracuje, umiejętności dostrzeżenia zależności, widzenia prawidłowości i anomalii i na tej podstawie tworzenia możliwości i szans w osiąganiu lepszego rozwiązania.  O sukcesie decyduje nie kreatywność jako taka ale lepsza percepcja problemów co przekłada się na zrozumienie sytuacji.

Czym jest świadomość sytuacyjna dla zespołu – poprawiająca zdolność do podejmowania właściwych decyzji i integrowania działań – można wykazać odejmując podczas wykonywania zadania /ćwiczenia jeden ze zmysłów – wzroku. Bo czyż zdolność do abstrakcyjnego myślenia oraz prowadzenia symulacji myślowych w realnej pracy zespołów – nie jest właśnie działaniem w obszarze tego, czego „nie widać” a co wymaga „przewidzenia” – dostrzeżenia, zauważenia? Większość problemów rozwiązujemy w zespołach na poziomie abstrakcji – czyli dostrzegania tego co na pierwszy rzut oka jest „niewidzialne” / niezauważalne. A zatem … jest to kompetencja lepszego postrzegania, którą warto podeprzeć metodą definiowania problemów.

Koncepcja percepcyjnego myślenia o problemach ma wpływ na  pracę  zespołu  dotyczy tzw. „nauki lepszego postrzegania” Brak sukcesu w realizacjach jest konsekwencją błędów decyzyjnych i operacyjnych wynikających miedzy innymi z ograniczonej zdolności percepcji, a w konsekwencji braku na danym etapie realizacji świadomości zespołowej i sytuacyjnej. (Często obserwowany przeze mnie przypadek podczas szkoleń dla zespołu).

Zazwyczaj uważa się, że praca w zespołach ma służyć przede wszystkim zwiększonej kreatywności – wynikającej z twórczej „burzy mózgów” i efektu synergii – tymczasem istnieje inna szkoła, która zwraca uwagę na inny czynnik – tak zwanej lepszej percepcji problemu podnoszącej świadomość sytuacyjną. Hołduje ona zasadzie, że wyznaczony do realizacji cel – występuje jako odpowiedź na rozpoznany problem – wymaga dobrej definicji sytuacji co współcześnie dodatkowo komplikuje wspomniana wyżej rzeczywistość VUCA –  jej  złożoność, niejednoznaczność i sytuacyjna zmienność. A zatem w tej filozofii zespoły są między innymi po to by lepiej „zauważać, definiować i aktualizować” rzeczywistość, na którą muszą reagować.

Funkcjonalność zespołowej percepcji

I tu pojawia się pierwszy ważny aspekt rozwojowy dotyczący zachowań integrujących w zespole – odpowiadający na pytanie

• jak faktycznie przyjmujemy odmienność postrzegania sytuacji w naszych strukturach myślenia zespołowego
• jak faktycznie a nie deklaratywnie wykorzystywane są odmienne idee i punkty widzenia?
• czy inne spojrzenie, staje się pretekstem do pogłębionego przeszukiwania przestrzeni problemu?
• czy odmienna perspektywa służy bardziej efektywnej współpracy czy (konfliktowej) konfrontacji dotyczącej forsowania swoich idei przez poszczególne osoby i umniejszania znaczenia innych
• czy pozornie konstruktywna wymiana zdań nie jest podstawą głębszego problemu  zwalczania się idei i budowania przewagi jednych nad drugimi?
• czy procesowi analizy problemów nie towarzyszy przedwczesne zniecierpliwienie i syndrom myslenia grupowego?

W wielu obserwowanych przypadkach prowadzonych sporów wewnątrz zespołu istnieje silne przywiązanie poszczególnych osób do reprezentowanych przez siebie idei, pomysłów i  koncepcji w takim stopniu, że nauka lepszego zespołowego postrzegania poprzez dopuszczanie innych perspektyw – jest kompetencją, która wymaga rozwoju  (wewnątrz zespołu). Rodzące się na tym tle konflikty powodują, że zespoły pomimo współpracy nie wychodzą z nieustannie nawracającej  fazy „konfliktu” (tzw. stormingu).

A zatem nauka lepszego postrzegania – jest czynnikiem zdolności zespołu do identyfikowania określonych prawidłowości i schematów przyczyniających się do osiągania lepszych rezultatów.. Przebieg procesu myślowego wewnątrz zespołu rozwiązującego problemy – wymaga szeregu kompetencji składających się na ten proces:

• decentracji jako zdolności zawieszania swoich poglądów w celu dostrzeżenia i uwzględnienia innej perspektywy
• uważności i otwartości na innych – która przeciwdziała konfrontacji i zwalczaniu się idei / lub wręcz ich blokowaniu
• przełamywania tendencji  do myślenia grupowego i konformizmu: ”myślenia większości”
• odklejania się od emocji, od Ego oraz przywiązania – tendencji do „zakochiwania się we własnych pomysłach”  i tym samym zwalczaniu innych
• uważności słuchania i wydobywania na światło dzienne (cichych) idei, które tkwią w umysłach i pomysłach poszczególnych członków zespołu, nie koniecznie głośno wykrzyczanych (jak to ma miejsce u ekstrawertyków)
• umniejszania tym samym wagi i znaczenia krzykliwej ekstrawersji oraz dopuszczania do głosu introwertyków
• rezygnacji z tzw. dążeń i ambicji jednostkowych na rzecz doceniania wagi współzależności
• nadawanie poszczególnym czynnikom priorytetów – „co stoi na szczycie hierarchii problemu”?
• nadawania spontanicznemu myśleniu określonej struktury – w procesie rozwiązywania problemów prowadzącego do konstruktywnych wniosków
• unikania przedwczesnej i jednoznacznej oceny sytuacji

a wszystko po to by poprawić percepcję i zdolność zespołu do lepszego zrozumienia sytuacji i poprawiania świadomości sytuacyjnej w procesie rozwiązywania problemów.

Problem źle zdefiniowanych problemów

Na uwagę powinien zasłużyć fakt, że zdaniem MIT (Massachusetts Institute of Technology) „większość problemów w organizacjach” a zatem i w zespołach jest zazwyczaj źle zdefiniowana – co rodzi konsekwencje nieustannego poprawiania idei oraz ma konsekwencje dla efektywności realizacji która odbywa się w warunkach zmiany. Zdolność dostrzegania prawidłowości lub zauważania już niewielkich anomalii – może stanowić istotne wczesne sygnały ostrzegawcze.

Inteligencja ponosi porażkę – jeżeli nieodpowiedni „moduł umysłowy” uzyskuje nieuzasadnioną w danej chwili / sytuacji przewagę; oraz jeżeli podmiot / zespól myli się w doborze celu. Myląc się w doborze celu – błądzisz we wszystkim innym”. Te dwie maksymy można odnieść do umysłu zespołowego podejmującego decyzje oraz do momentów krytycznych występujących w procesie podejmowania decyzji.

Skutecznie, czyli… nieliniowo

Zdolność zespołu do zmiany oceny sytuacji na każdym etapie procesu dochodzenia do rozwiązania  – jest kompetencją nieoczywistą;  zachowanie polegające na  ponownym powracaniu do założeń i ponownym rozstrzyganiu o dobrze celu – bywa widziane i interpretowane przez zespoły jako „spowalnianie” lub wręcz „uwstecznianie procesu” realizacji – dochodzenia do rozwiązania. Tego typu zachowania bywają piętnowane. Tymczasem badania Petera Druckera – wskazywały na to, że uczestnicy badań w procesie pracy nad rozwiązaniem problemu – wielokrotnie zmieniali postrzeganie sytuacji oraz postrzeganie celu. Można bowiem wpaść na jakiś pomysł lecz w procesie symulacji myślowej uznać, że generuje on wiele problemów prowadzących do wniosku, że nie okaże się możliwy w realizacji – tym samym nie okaże się skuteczny.

Najlepsze pomysły to …zrealizowane pomysły a nie te najlepiej przedstawiające się  na etapie tworzenia idei.

Weryfikacja pozwala zidentyfikować brakujące elementy dotyczące realizacji, oraz problemy, które generują rozszerzoną listę czynników „nie do przejścia” i tym samym zmieniają perspektywę postrzegania problemu.  A to z kolei implikuje ponowne działania dotyczące zmiany w definiowaniu celów. Nowa definicja celu generuje inne sposoby działania niż przyjęte w pierwszym założeniu. Dlatego tak ważne jest by nieliniowe – powracające do problemu myślenie i zdolność ponownej weryfikacji założeń nie było silnie „blokowane” wewnątrz zespołu przez poszczególne osoby.

Rozwiązywanie źle zdefiniowanych problemów wymaga powracania do podstawowej listy pytań:

• co jest (rzeczywistym) problemem?
• co składa się na problem?
• co stoi na szczycie hierarchii problemu?
• czy rozwiązujemy właściwy problem?
• czy to już wszystko?

…polega na stopniowym poszerzaniu naszej znajomości celu w trakcie poszukiwania sposobów jego realizacji – po zastosowaniu symulacji myślowej, polega na formułowaniu oceny danego sposobu działania; W sytuacji stwierdzenia, że sposób działania jest nieodpowiedni – zespól dowiaduje się czegoś więcej o naturze problemu, samym problemie jak i o dotychczas sformułowanym celu.

Zmiana celu jest miarą kreatywności i elastyczności – skuteczności działania w obliczu zmiany definicji sytuacji. Nauka lepszego postrzegania służy generowaniu lepszych bo bardziej adekwatnych pomysłów wobec występujących rozpoznanych problemów.

Punktem dźwigni – dla rozwiązania bywa proces pozwalający na swobodny powrót do założeń, zmiany definicji problemu oraz tym samym zmiany rozwiązania ujętego w celu jak i sposobu jego realizacji na każdym etapie działania – za zatem w ujęciu nieliniowym – zmiennym, który nie przebiega w porządku liniowym ciągu  od A (BCD) do Z;  tylko biegnie we wszystkich kierunkach. Obrazuje to poniższy model:

Nieliniowy model rozwiązywania problemów

Ujęcie przedstawione na ponizszym schemacie – nie zawiera etapu wynikowego. A przecież powszechnie uważa się, że nie należy w zarządzaniu dostarczać problemów tylko przychodzić z gotowymi propozycjami rozwiązań. Na takim poziomie myślenia pozostaje wielu menedżerów: „nie przychodź z problemami tylko z rozwiązaniem”. Tymczasem w nieliniowym ujęciu – każdy z etapów (elementów wykresu)  może inaczej kształtować rezultat – prowadzić do różnych wniosków, co oznacza to, że nauka postrzegania i przedstawienia problemu – także stanowi już w tym procesie „rezultat”. Lepsze postrzeganie problemu – jako lepsza definicja sytuacji jest efektem analiz i przeprowadzonej symulacji myślowej a zatem już stanowi  określony rezultat – zanim powstało ostateczne rozwiązanie.  Dobrze zdefiniowany problem – jest już sam w sobie wynikiem – rezultatem (a nie jak się powszechnie uważa jest nim dopiero rozwiązanie). W potocznym myśleniu istnieje teza, że w dobrze zdiagnozowanym i nazwanym problemie tkwi już potencjalna definicja rozwiązania (definicja celu). Coś w tym jest: że w dobrze nazwanym problemie tkwi definicja rozwiązania.

To jedna z występujących  dysfunkcji pracy zespołów – presja na rozwiązanie i szybkie podejmowanie działania;  trudność radzenia sobie z analitycznym myśleniem , dyskusjami,  prowadzonymi w czasie symulacjami myślowymi. Silna presja na działanie wynika z przeświadczenia, że przedłużające dyskusje są zbędne bo kojarzone …z nic nie robieniem i brakiem działania. Proces myślowy dochodzenia do rozwiązania traktowany jest jako faza przygotowawcza poprzedzająca realizację a nie jako wynikowy czynnik pracy nad zagadnieniem. (Wyjątek mogą stanowić tutaj zespoły IT).

Dobre przedstawienie i opisanie problemu – należy także traktować jako pierwszy rezultat, którego wynikiem jest dalsze postępowanie, jako punkt wyjścia do definiowania i modyfikowania celów, opracowywania prognoz …”co jeśli”?  (Zdolność do myślenia scenariuszowego w twórczym przeszukiwaniu przestrzeni problemów jest zdaniem MIT często pomijaną kompetencją).

„Przestańmy gadać i debatować – weźmy się do roboty”

Większość ludzi wychodzi z założenia – że rezultatem procesu rozwiązywania problemów – jest dopiero wskazanie rozwiązania oraz sposobu działania.

Proces oceny może zakończyć się zarówno przyjęciem zdefiniowanego wcześniej sposobu działania, dokonaniem wyboru spośród różnych wariantów jak również zidentyfikowaniem nowych przeszkód i występujących trudności przed rozpoczęciem realizacji – dając tym samym nowy początek nowemu procesowi rozwiązywania problemu …czyli zwracania się do punktu wyjścia – jednakże z nową wiedzą i nową rozszerzoną świadomością sytuacyjną. W tym zakresie – powrót do problemu jest działaniem wynikowym …jest rezultatem; a jednak często mylnie postrzeganym jako forma „uwsteczniająca” i blokująca realizację. Na tym etapie w zespołach pojawia się zniecierpliwienie oraz krytyka kontynuacji dyskusji oraz presja „wzięcia się do działania”.

Wszystkie elementy procesu według powyższego modelu – mają charakter wynikowy oraz interaktywny. Cele wpływają na określony sposób działania, których ponowna ocena może zwracać proces (nieliniowo) do powtórnej analizy problemów dotyczących realizacji, tymczasem sama realizacja może zostać ponowne zmodyfikowana przez ustalenie celów na nowo  a cele – mogą podlegać weryfikacji i zmianie pod wpływem dostrzeżenia nowych przeszkód i dostrzeżonych/problemów – ponieważ cele są także wyznacznikiem potencjalnie generujących się / pojawiających kolejnych problemów przy stale aktualizującej się percepcji sytuacji.

Sposób diagnozowania przyczyn – które z kolei doprowadziły do występowania określonej sytuacji  także przekłada się na sposób realizacji celów.   Model nieliniowy zwracający nas do poszczególnych etapów – wskazuje wartość percepcji zespołu w pracy nad zagadnieniem – o ile uznamy to za ważną kompetencje – zdolności lepszego postrzegania. Istotą pogłębionej analizy – która zapobiega błędom złych decyzji staje się owa zdolność do dostrzegania niewielkich niezgodności i anomalii …które bywają bagatelizowane lub przekształcane w ich próbie wyjaśnienia na korzyść przyjętej (błędnej) hipotezy.

Dlaczego warto zatem przeciwstawiać się tej praktyce „umniejszania znaczenia” wnikliwej dyskusji i powracania oraz weryfikacji założeń w pracy zespołów?

Ponieważ zjawisko tzw. „minimalizowania” oraz presji działania – staje się przyczyną błędnych decyzji nawet w grupach profesjonalnie przygotowanych specjalistów – a ów czynnik ludzki w kwestiach wyboru oraz emocjonalnych presji staje się przyczyną wielu katastrof.

Funkcja przedstawienia problemu  – obejmuje sposoby jakimi kierujemy się w celu dokonania rozpoznania. Czy między tym co jest a tym, czego oczekujemy jako stanu docelowego – występuje jakaś luka, rozbieżność? Ta analiza dokonywana w zespole podnosi świadomość zespołową w pracy nad rozwiązaniem dając poszczególnym członkom zespołu kryteria decyzyjne, poszerzenie świadomości sytuacyjnej oraz zdolności do reagowania i podejmowania decyzji (w sposób autonomiczny) który jest szybszy i niezależny  przy zachowaniu określonej poprawności reakcji na tzw. „anomalia” czy „odchylenia”…bywa, że  zapobiega też opóźnianiu procesów decyzyjnych.

Funkcja odpowiednio ułożonej  komunikacji oraz dokonywania aktualizacji oceny sytuacyjnej – pozwala lepiej reagować w zmieniającej się rzeczywistości; gdy wszelkie przyjęte dotąd rozwiązania mogą okazac się już nieaktualne. Przeciwdziała sytuacjom inercji szybkiego reagowania. Stwarza jednak zagrożenia powstawania szumu informacyjnego i potęgowania chaosu na skutek pojawiających się zmiennych.  Dla świadomych tego faktu zespołów  rodzi to konsekwencje odpowiedniego strukturyzowania informacji oraz nadawania im hierarchii – co stoi na jej szczycie i ma decydujące znaczenie dla poprawności realizacji?

Problem dysfunkcji pracy zespołow w tym zakresie może być brak czytelnej struktury przekazuywania / aktualizowania informacji, nadmiar komunikacji, szum informacyjny lub bagatelizowanie wczesnych sygnałów ostrzegawczych o występujących anomaliach. Komunikacja to ważny czynnik świadomości sytuacyjnej – niezbędnej w procesie podejmowania decyzji oraz realizacji danego rozwiązania.  Niewielkie różnice na etapie opisywania problemu – mogą okazać się krytyczne i znaczące dla realizacji w sposobach ich rozwiązania – „czy rozwiązujesz właściwy problem”?

Kolejny aspekt to nasze wszelkie zasoby, intelektualne i operacyjne, które mogą przerodzić się w punkty dźwigni przyspieszające proces realizacji  – prowadzące do rozwiązania lub w tzw. „wąskie gardła” sygnalizujące kłopoty. Nie wszystkie informacje oraz sytuacje mają taką sama wagę i znaczenie  co wymaga nadania im określonej priorytetyzacji.  Odpowiedzi na pytanie, które z czynników najsilniej oddziałują lub eliminują osiągnięcie celu? Co ma znaczenie i stoi na szczycie hierarchii problemu którą układa się od czynników najważniejszych (z nich). Odpowiada też na pytanie czy problem da się rozwiązać bez większego wysiłku czy będzie wymagało to godzin dni …tygodni lub miesięcy pracy i ryzyka niedoprowadzenia do rezultatu? W tym procesie wystepują także sytuacje, w których nie wiemy i nie będziemy wiedzieli od razu jak postępować dalej, i czy dana trudność zniknie samoistnie lub nie wystąpi.

Z dotychczasowego opisu problemu wynika, że wyznaqczanie celów oprócz kategorii SMART – wymusza na nas określanie ich hierarchii na skutek możliwości przesunięć w górę lub w dół na skali ważności na skutek rozwoju sytuacji oraz pojawiających się przeszkód. W pracy elastycznych zespołów – zdolnośc do szybkiego reagowania może powodować także zmianę nie tylko kategorii ale samego celu – szukania innej drogi a nawet improwizowania. Kategoria oceny osiągalności celów zwraca niejednokrotnie uczestników z powrotem do definiowania nowych problemów.  „Jeżeli mylisz się w doborze celu – na skutek zlej oceny sytuacji – błądzisz we wszystkim innym”.

Myślenie obarczone tradycyjnym podejściem… tak zwanym: liniowym

Zespoły jak i poszczególne osoby decyzyjne w świecie VUCA i szybkich decyzji popadają w „pułapkę myślenia” kategoriami labolatoryjnymi, gdzie proces dochodzenia do rozwiązania przebiega linearnie: od identyfikacji i analizy problemu, poprzez zbieranie informacji dotyczących przyczyn, opracowania potencjalnych rozwiązań, oceny tych rozwiązań i wybór najlepszego,  zdefiniowanie strategii działania, działanie i weryfikacja rezultatów – oraz tym podobnych, w których kierunek przebiega od problemu do rozwiązania. Rzecz w tym, że większość problemów występujących w warunkach naturalnych – nie jest dobrze zdefiniowana, podobnie jak w organizacjach. Percepcja problemów jest różna i zależy od wielu czynników – trudno więc tworzyć poszczególne kroki prawidłowego postępowania tak jak w przygotowanych procesach badawczych czy naukowych. A jednak to częsta praktyka …podążania tylko w jednym kierunku – do rozwiązania. Sens logicznego rozumowania w codzienności posiada jednak\ze wiele luk i nieścisłości informacyjnych wymagających zaproponowanego tu podejścia nieliniowego.

Szereg problemów występujących w organizacjach ma tylko pozornie dobrze zdefiniowane przyczyny … do których powinniśmy podchodzić z ograniczonym zaufaniem. Proces weryfikacji bywa pobieżny w udzieleniu odpowiedzi na pytanie: „co jest faktycznym problemem, i co składa si e na ten problem”?  szczególnie w świecie złożoności i niejednoznaczności VUCA. Liniowe podejście mogłoby zaskutkować źle zdefiniowanym problemem – nierozpoznanymi czynnikami, które miałyby wpływ na błędnie wyznaczony cel …a „jeżeli mylisz się w doborze celu … błądzisz …”

Większość celów naturalnych – podlegających naturalnemu planowaniu – wydaje się być źle lub niekompletnie zdefiniowana.  Większośc metodologii badawczych oraz zasad wyznaczaqnia celów bazowała  na dobrze zdefiniowanych (labolatoryjnie) problemach – co nie zachodzi w codzienności.

Problemy matematyczne, z dziedziny fizyki czy prowadzonych badań naukowych jak i logiczne konstrukcje posiadają solidniejszy materiał przygotowawczy dotyczący analizy problemów i definiowania sytuacji wyjściowej. Stąd model nieliniowy wydaje się mieć większe uzasadnienie w codzienności.  Systemy modeli liniowych wymuszają nieuzasadnioną konsekwencje działania – trzymania się kolejnych kroków standardu.

Środek ciężkości uzyskiwania finalnego (poprawnego)  rezultatu może występować na różnych etapach procesu powodując zwracanie się do danego etapu wielokrotnie  – w sposób nieliniowy.

Przypadek Misji Apollo 13

Studium rozwiązywania problemów.

Misja sprowadzenia kosmonautów na Ziemie po katastrofie w przestrzeni kosmicznej uznana została z sukces i fenomen zarządzania; stąd stała się przedmiotem szeregu badań i analiz. Była sumą procedur dotyczących: identyfikacji i rozwiązywania problemów, zrozumienia sytuacji, podejmowania decyzji, improwizowania rozwiązań oraz identyfikacji odpowiednich sposobów działania. Niespodziewane awarie i brak doświadczeń w tym zakresie wymagały nieustannego procesu dochodzenia do (kolejnego) rozwiązania w złożonej rzeczywistości obarczonej wysokim ryzykiem i działaniami w warunkach niepewności oraz ciągłej zmiany sytuacji.

Apollo 13.  Co pokazały badania oraz wywiady retrospektywne?:

1. Identyfikacja problemów odegrała istotną rolę w 20 na 73 przypadki

– jednym razem nie odgrywała większego znaczenia, problemy były w większości jasne i oczywiste a ich dostrzeżenie nie  wymagało dużego doświadczenia a innym razem odwrotnie – wymagała doświadczenia i wiedzy.

Gdy Astronauci postanowili wykorzystać moduł księżycowy jako kapsułę ratunkowa pojawił się problem odprowadzania dwutlenku węgla w wyniku oddychania, moduł ten nie zakładał obecności trzech astronautów, był to problem bardzo ważny do zauważenia a rozwiązanie w2ymagało improwizacji.

• Głównym elementem procesu rozwiązywania problemów było ich przedstawienie – odegrało ono rolę w 30 przypadkach na 73. Przedstawienie pozwalało na rozwój świadomości sytuacyjnej i  wyższej sprawności poszczególnych osób w poszukiwaniu rozwiązania. W trzynastu przypadkach przedstawienie problemu – doprowadziło do przyjęcia planu lub strategii działania (bez fazy generowania pomysłów i oceny ich wartości). Odpowiednie działanie zaradcze wynikało wprost z zdefiniowanego problemu.
• Sytuacja wymagała zrozumienia nieoczekiwanych – nieoczywistych wskazań przyrządów pomiarowych.
• Chęć uzyskania pełnego obrazu tego, co się właśnie stało oraz po zdobyciu rozeznania – charakter problemu zmieniał pole działania a nawet cel misji
• Przedstawienie problemu odgrywało kluczowe znaczenie dla zrozumienia wszystkich potrzeb – pojawiających się nagle
• Odnotowano co najmniej 5 przypadków zmiany celu – decyzja o zmianie celu misji była jedną z trudniejszych – co znajduje swoje wyjaśnienia w psychologii podejmowania decyzji. Problem inercji, zwlekania z decyzjami – bywa ścieżką krytyczna o strategicznym znaczeniu w wielu kryzysowych sytuacjach.
• Dużą rolę odegrały wyznaczane cele pośrednie – co wymagało prowadzenia wielu skomplikowanych analiz
• Większość dokonywanych zmian – dotyczyła priorytetów a nie każdej sprawy
• Diagnozą problemu zostało objętych 10 przypadków
• Tam, gdzie problem przedstawiał się jasno – uwaga skoncentrowana była na poszukiwaniu nietypowego rozwiązania / poszukiwaniu nowatorskich sposobów działania z powodu ograniczonych zasobów
• Analiza środek – cel prowadziła do wyznaczania celów pośrednich a punkty dźwigni służyły do wypracowywania nowych sposobów działania
• Duże znaczenie odgrywała funkcja prognozowania – będąca elementem symulacji myślowej – była elementem 15 pojedynczych przypadków
• Propozycja opracowania nowej procedury- dotyczącej zmiany kursu statku była poddawana analizie w procesie symulacji – w symulatorze w celu potwierdzenia skuteczności
• Wybór spośród alternatywnych sposobów działania – nastąpił 4 krotnie
• Symulacje myślowe posłużyły jako analiza czynników pod kątem osiągniecia zamierzonego rezultatu lub wyboru najlepszego na tle mniej zadowalających, symulacje posłużyły do przewidywania następstw zdarzeń, występujących ryzyk a w rezultacie konsekwencji.

Proces rozwiązywania problemów – jakie wystąpiły podczas misji Apollo 13 realizowany był w kilku różnych celach:

• Opracowywania nowych sposobów działania
• Prognozowania
• Układania planów
• Diagnozowania
• Podejmowania decyzji
• Weryfikacji celów

Wszelkie działania – nie sprowadzały się każdorazowo do realizacji kolejnych (liniowych) etapów procesu.

Chcąc zdefiniować problemy i opracować nowe sposoby działania musimy skorzystać z doświadczenia:

• Osiągalnych celów i ich cech
• Wystąpienia anomalii
• Pilności potrzeby rozwiązania problemu (priorytety)
• Czy traktować dane zjawisko poważnie czy jako stan przejściowy
• Okazji wartych wykorzystania4
• Znajdowania analogii, które opisują bieżącą sytuację
• Możliwość rozwiązywania problemów

Każda z tych ocen – jest osobną konsekwencją

Implikacje praktyczne dla działania zespołu

• Nie przywiązuj się do modeli liniowych – etapowych opartych na poszczególnych kolejnych etapach realizacji np. od A do Z
• Potraktuj poszczególne fazy (etapy) jako obszary autonomiczne do których możesz powracać wielokrotnie dokonując redefinicji sytuacji (A, B,C,D,C,B,A,D,) itp. w układzie nieliniowym.
• Uznaj, że dobre zdefiniowanie problemu – jest już stanem wynikowym dotyczącym świadomości sytuacyjnej (a nie jak się powszechnie myśli, że jest nim dopiero rozwiązanie)
• Rzeczywistość nie spełnia warunków laboratoryjnych i badawczych – dlatego problemy w pierwszej fazie mogą być źle zdefiniowane i wymagać aktualizacji
• Traktuj sytuacje – problem, który rozwiązujesz jako stan dynamiczny – podlegający zmianom co implikuje zmianę celów i ponowne oceny sposobu działania
• Bądź gotów zabić swoje pomysły – nie przywiązując się do jednego wyjaśnienia oraz jednego rozwiązania; zaakceptuj możliwość improwizacji
• Działając w warunkach niewystarczającej informacji – niewystarczających danych przygotuje się na kreatywne podejście oraz improwizowanie
• Nie bagatelizuj czasu przeznaczonego na analizowanie, planowanie i stawianie hipotez – które w sposób nieliniowy – kształtują twoją świadomość sytuacyjną
• Jedną z zasad kreatywności nie jest wymyślanie rozwiązań lecz zdolność lepszego postrzegania sytuacji wyjściowej
• Stosuj zasady prowadzenia symulacji myślowych – stawiaj pytania problemowe: „co jeśli” … formułuj scenariusze dotyczące rozwoju zdarzeń i stanów przejściowych
• Bywa, że burze mózgów – przyczyniają się do spadku wydajności pracy

Uwzględniaj w planowaniu czynniki takie jak:

• kierowanie i koordynowanie działań członków pracy zespołów
• budowanie wspólnej orientacji sytuacyjnej (redefiniowanie, kalibracja)
• wyznaczanie przewidywań i czynników oddziaływania
• wspieranie działań improwizowanych myślenie modułowe a nie sztywne calościowe
• identyfikowanie nieścisłości
• wyznaczanie horyzontów czasowych
• kształtowanie podejścia planistycznego i myślenia planistów (uczenia się)

Wnioski na podsumowanie:

• większość problemów jest źle zdefiniowana – dlatego proces ten powinien być powtórnie rozpatrywany (myślenie nieliniowe)
• w celu rozwiązania źle zdefiniowanego problemu – musimy najpierw doprecyzować cel; jednakże cel nie powinien być wartością stałą lecz zmienną
• dokonywanie ocen rozwiązywalności czy identyfikowania szansy – wymaga doświadczenia
• rozróżnienie przejściowych nieścisłości od rzeczywistych anomalii w procesie identyfikowania problemów
• strukturyzacja problemów polega na posłużenie się punktem dźwigni w celu opracowania sposobu działania
• standardowe rady dotyczące rozwiązywania problemu koncentrują się na dobrze zdefiniowanych celach  i mogą być przeszkodą w praktyce codziennej – źle zdefiniowanych problemów

rozwiązywanie problemów jest procesem konstruktywnym opartym na procedurach takich jak: przeszukiwanie przestrzeni problemu i nadawanie mu/ im czytelnej struktury podejmowaniu działań nieliniowo w obszarze definiowania problemów, określania celów i sposobów działania.

Inne scenariusze szkoleń integracyjnych rozwijających współpracę w zespole znajdziesz w opisie … tutaj