Rzecz o dosyć powszechnym w polskiej kulturze problemie mikrozarządzania – określanym także mianem tzw. „ręcznego sterowania” – będącym zmorą dla ludzi nieprzeciętnych w organizacjach

Przyjmowanie na siebie funkcji lidera, lub stawanie się liderem w wyniku rozwoju projektu biznesowego  – ma w planie kariery przedsiębiorstw różne uwarunkowania formalne. Pierwszym z nich jest fakt posiadanych kompetencji merytorycznych oraz właścicielskich twórcy biznesu, które dotyczą obejmowanego zakresu funkcjonowania firmy, działu bądź zespołu. Bardzo dobrzy specjaliści – stojący za rozwojem określonego obszaru działalności w naturalny sposób przejmują nad nim kontrolę,  jako najlepsi znawcy problemu lub realizatorzy określonej wizji, która od tej chwili zostaje objęta zarządzaniem.  

Już sam fakt dokonań w danym obszarze działalności – staje się wystarczającym dowodem słuszności przyznania danej osobie funkcji lidera. A w przypadku przedsiębiorstw z sektora małych i średnich firm trudno wyobrazić sobie przekazywanie kierownictwa nad firmą komuś innemu. Lider zazwyczaj jest twórcą biznesu. (Co prawda kontrolę nad rozwojem firmy może przejąć tzw. Interim Manager ale jak często oddawanie sterów menedżerom kontaktowym się odbywa w polskich realiach – nie wiem)

Przyjmowanie na siebie roli lidera i funkcji zarządzania – zmienia paradygmat z „tego co potrafisz robić” – na to, „czym potrafisz kierować”. Kierowanie dotyczy zazwyczaj sprawowania merytorycznej kontroli nad zakresem i sposobem realizacji – działania współpracowników.  Bywa jednak, że za funkcją przejmowania i sprawowania kontroli idą także określone zachowania, które można zakwalifikować do pułapek mikrozarządzania:

• Forsowanie jednej linii rozwoju  – za którą stoi szef będący twórcą rozwiązania (wizji)
• Trudność dostrzeżenia odmiennych perspektyw – o innym równie silnym potencjalne
• Zakochiwanie się we własnych  pomysłach  – umniejszanie wagi krytycznego myślenia
• Narzucanie rozwiązań  i sposobu działania – stawiające ograniczenia pracownikom
• Dyrektywne zarządzanie – z dużą dawką funkcji nakazowo – rozdzielczej, egzekwowanie
• Kultura zwiększonej kontroli – jako funkcji będącej wynikiem ograniczonego zaufania

Urzeczywistnianie wizji

Gdy zastanowić się dłużej nad przyczynami – warunkującymi zachowania szefa uwikłanego w mikrozarządzanie, może okazać się, iż stoi za nimi wiele barier psychologicznych i mentalnych, trudnych do pokonania, bo przyjęta kultura zarządzania zdaje się być gwarantem skuteczności kontynuacji określonych założeń. Obiektywnie rzecz biorąc realizacja określonej wizji biznesu może wymagać żelaznej konsekwencji wdrożenia jej zasad.

Moment krytyczny dla zarządzania

Jeśli jednak ktoś interesował się problematyką zarządzania wie, że ten rodzaj „właścicielskiego myślenia” na pewnym etapie rozwoju firmy staje się barierą wejścia na kolejne poziomy rozwoju organizacji. Jest to krytyczny moment, w którym konieczne staje się powierzenie różnych obszarów funkcjonowania firmy innym ludziom – specjalistom w swojej dziedzinie. Problem dotyczy szczególnie właścicieli firm, oraz twórców, którzy mają uzasadnione poczucie, że dokonali czegoś szczególnego, co zaświadcza o ich kompetencjach do kierowania firmą. Ich dotychczasowe dokonania stają się „uprawomocnieniem” słuszności przyjętej kultury zarządzania, która bywa nieprzyjazna wobec ambicji współpracowników. I to właśnie na tym etapie rozwoju – uwidacznia się zazwyczaj problem mikrozarządzania.

Mikrozarządzanie – ujawnia się w przesadnej dbałości o szczegóły, gdzie jeden z członków grupy (szef, menedżer, lider) stara się sprawować wysoką kontrolę nad pozostałymi. Dlatego innym określeniem stosowanym dla mikrozarządzania – jest tzw. „ręczne sterowanie”, gdzie umysły i działania innych osób są jedynie narzędziem w rękach lidera – po które sięga się jak z półki  z narzędziami: klucza lub śrubokręta itp.

 Z perspektywy twórcy danego biznesu – rozwiązania niezmiernie trudno jest „złapać dystans” by dostrzec występujący problem ograniczających sposób myślenia i działania zachowań.  Uzasadnienie bycia twórcą – liderem pomysłu i realizacji określonego przedsięwzięcia stawia silny paradygmat uzasadnienia „to ja czegoś dokonałem – to moja wizja i to ja mam racje skoro doprowadziłem do jej urzeczywistnienia”.

W zależności od stopnia nasilenia tego warunku poszczególne organizacje przejawiają różny stopień nasiąkania mikrozarządzaniem.

Potencjał rozwojowy firmy – krytycznym okiem

W swojej ponad 15 letniej praktyce trenera – konsultanta widziałem przykłady wielu przejawów mikrozarządzania, które zatrzymywały firmy na określonym etapie rozwoju, można wręcz powiedzieć, że myślenie właścicielskie stwarzało pracownikom trudne do zaakceptowania środowisko pracy. Wielu z nich – nie mogąc w ramach firmy i jej potencjału zrealizować swoich twórczych pomysłów oraz idei – odchodziło, zakładało własne biznesy i w ten sposób udowadniało, że warto było podążyć za danym pomysłem (który mógł stać się udziałem firmy). I tak, przedsięwzięcie, które mogło być nowym obszarem rozwoju / działalności firmy – znajdowało swoją realizacje poza nią. Tak samo dzieje się w przypadku innowacyjnych rozwiązań podyktowanych niezależnością myślenia.  Bo jedną z kluczowych strat wynikających z mikrozarządzania jest właśnie – utracony / zmarnowany potencjał firmy, jaki tkwi w niewykorzystanych odpowiednio potencjałach jej pracowników. 

De minimus – jako błąd poznawczy

W McKinseyu – jednej z bardziej uznanych firm doradczych na świecie (z której rekrutują się późniejsi prezesi firm oraz twórcy biznesów)  wbija się do głowy konsultantów zasadę ”bądź gotów zabić swoje pomysły”. Podobną zasadę formułuje MIT – Massachusetts Institute of Technology wykazując, że zjawisko „de minimus” – dotyczące ignorowania sprzecznych wskazań odbywa się zazwyczaj na korzyść z góry przyjętej tezy z jednoczesnym wykazywaniem ignorancji – wobec innej (niż z góry przyjęta) interpretacji, próby wyjaśnienia. Blokujące przekonanie, przeświadczenie jako percepcja problemu wiąże się z uporczywym uzasadnianiem wskazań na korzyść własnej (uporczywie podtrzymywanej) tezy  – ma swoje bardzo negatywne konsekwencje, nawet w zespołach specjalnych, ludzi o wysokich kompetencjach merytorycznych. 

Umniejszanie wagi innego spojrzenia, obrona przyjętej hipotezy i bagatelizowanie sprzecznych wskazań aż do punktu krytycznego – jako niezdolność uwolnienia od przywiązania do przyjętej hipotezy – było opisaną wielokrotnie przyczyną katastrof spowodowanych jak by nie było przez profesjonalistów.

Sztuka podejmowania decyzji rodzi pytanie dlaczego mądrzy ludzie dokonują czasem złych wyborów?

Zakochiwanie się we własnych pomysłach i przekonaniach lidera przenosi się na osobowość organizacji, której kultura staje się funkcją (ekstensją) osobowości jej szefa. I tu dotykamy istoty problemu.  Kultura mikrozarządzania nie dość, że na pewnym etapie rozwoju firmy staje się czynnikiem ograniczającym jej dalszy rozwój – to jeszcze staje się (koszmarnym) – środowiskiem pracy dla osób kreatywnych, twórczych, inteligentnych, zdolnych do ponadprzeciętnego myślenia. Środowiskiem – nieznośnym a w dłuższej perspektywie niemożliwym do zaakceptowania. I tak odchodzą najlepsi lub potencjalnie najlepsi pracownicy – nie mogąc dłużej znieść „impertynencji” kontrolującego „omnipotentnego” szefa.

Organizacja – jako ekstensja osobowości szefa

Mowa o osobowości organizacji a więc określonym środowisku pracy – posiadającym określone cechy (charakteru) z którymi muszą obcować pracownicy. I podobnie jak osobowość człowieka w procesie jego rozwoju nabiera określonego charakteru i dojrzałości – tak też może dziać się z organizacjami.  Bo przecież gdy ludzkie drogi się rozchodzą lub odwrotnie – gdy ludzie ze sobą pozostają w jakiejś dojrzałej relacji na dłużej – jest to efektem wzajemnej korelacji ich pozytywnie oddziałujących na siebie cech osobowości.

Osobowość lidera – osobowość organizacji

Żyjemy w świecie zmiany paradygmatów – określone obszary biznesu zyskują przewagę nad innymi za sprawą „zmiany definicji sytuacji”, za którą stoi zmiana na poziomie myślenia i działania podpowiadająca zupełnie nowe rozwiązania. Rozwój jest więc dyktowany odmiennym postrzeganiem sytuacji i twórczym myśleniem, które szef musi wpuścić do swojej organizacji – a w zasadzie go nie blokować.

Umysł zamknięty czy sztuka lepszego postrzegania?

Sztuka lepszego postrzegania to zdolność menedżera do integrowania odmiennych perspektyw. Nie jest to tylko kwestia różnicy zdań ale zdolność do wniknięcia i uznania innej perspektywy jako funkcji poznawczej, percepcji problemu, w wyniku zdolności do tzw. decentracji

We współczesnej organizacji biznesu – przewagi konkurencyjne zyskuje się dzięki innowacyjności i szybkości wprowadzania zmian, optymalnemu wykorzystaniu potencjału współpracujących osób, zespołów, działów odpowiedzialnych za osiąganie celów firmy. Idea Iacocca „wykorzystania każdego grama inteligencji” w organizacji – jest realizacją odpowiedniego rezonansu – sprzężenia zwrotnego, jakie jest odpowiedzią  na zachęcającą do krytycznego i twórczego myślenia  kulturę organizacji. Kulturę, która dopracowała się swojej terminologii KULTURY EMPOWERMENTU.   Kulturę otwartą na autonomie oraz zdolności lepszego postrzegania problemów jaka tkwi w potencjale zespołów, kulturę kreowania lepszych rozwiązań za którymi podąża twórcze działanie.

Mikrozarządzanie – staje się negatywną funkcją osobowości lidera, za którym podążać może kilka innych destruktywnych zachowań:

• arbitralność w głoszeniu poglądów – blokujących bogactwo doświadczeń współpracowników
• brak dopuszczania do zarządzania innych perspektyw – innych mądrych i doświadczonych ludzi,
• krytyka blokująca swobodę wyrażania własnych opinii i kreatywnego podejścia do zdiagnozowanych problemów
• brak akceptacji dla krytycznego myślenia, co zniechęca innych do dokonywania zmian, postrzeganie krytyki jako czynnika moralnie negatywnego (przypisanego niesubordynacji, czarnowidztwu, malkontenctwu, itp.)
• nasilanie władzy – poprzez odmowę osobistego wkładu innych w rozwój danej idei, usługi, produktu, określonego projektu, czy rozwoju organizacji (myślenie właścicielskie)
• mikrozarządzanie – jako partycypowanie szefa w każdym aspekcie rozwiązywania problemów w organizacji na – własnych zasadach

Taki menedżer zarządza tylko tam gdzie sięga jego kontrola … tymczasem lider wolny od „ręcznego sterowania”  sprawia, że zarządzanie jako przywództwo realizuje się tam, gdzie kontrola się kończy.

Kontrola nie jest potrzebna gdy:  lojalność swoboda działania – autonomia oraz odpowiedzialność jak również poczucie sprawstwa – same dyktują określone postawy i zachowania współpracowników.  Warto tu powołać się na definicję kultury (przytoczoną przez prof. Claytona M. Christensena – w publikacji HBR „O zarządzaniu sobą”, 10 tekstów światowych autorytetów).

Stwórz kulturę (Edgar Schein z MIT):

„W końcu ludzie przestają się zastanawiać, czy ich sposób realizacji zadań jest skuteczny. Realizują określone priorytety i przestrzegają procedur, kierując się instynktem i przyjmowanymi założeniami, a nie świadomie podjętą decyzją  – co oznacza, że stworzyli kulturę. Kultura dyktuje sprawdzone, akceptowalne metody, które wykorzystują członkowie grupy podczas rozwiązywania narastających problemów, i robi to w taki sposób, że trafia to do każdego, choć nie trzeba o tym mówić głośno. Kultura definiuje również, które spośród różnego rodzaju problemów zostaną uznane za priorytetowe”.

Udowadniał to na swoich przykładach Frederic Laloux w swojej publikacji „Pracować inaczej” wykazując jak skuteczne mogą okazać się dojrzałe organizacje samozarządzających się zespołów.

Kultura oparta na mikrozarządzaniu  – ręcznym sterowaniu  nabywa potęguje i narzuca modele działania o określonych konsekwencjach:

• nie tworzy rzeczywistych warunków dla kultury współpracy, a jedynie atmosferę uwikłania i podporządkowania
• przez krytykę i kontrolę zamyka przestrzeń do eksperymentowania i rozwoju poprzez możliwe poszukiwanie nowych doświadczeń
• przez dezaprobatę zablokowana zostaje swoboda wyrzania myśli  – ludzie myślący inaczej stają się ‘wrogami’ firmy, którym przypisuje się niesubordynację
• generuje fałszywą lojalność – Ingracjacje – wkradanie się w łaski szefa i jego świty – powoduje niezdrową realizację o względy a tym samym o pozycje w firmie
• zamyka szefa w kręgu jego przekonań, i grona pochlebców … a zatem bywa, że ograniczeń poznawczych – lepszego rozumienia sytuacji
• odbiera ludziom poczucie bycia OK. – z własnymi autonomicznymi poglądami, będącymi przecież wynikiem ich inteligencji oraz zdobytych doświadczeń
• zarządzanie przez sprawowanie władzy i kontroli utrwala w rywalizacji o względy  tworzenie przymierzy przeciwko komuś lub czemuś, a nie chęć do kreowania  czegoś nowego, o lepszej perspektywie.
• kreuje środowisko oparte na kategoriach „swój – obcy” dokonując wewnętrznego podziału przynależności – „jesteś z nami czy przeciwko nam”?
• powoduje blokowanie funkcji adaptacyjnych organizacji – które wynikają z wymagań dotyczących otoczenia biznesu i szybkiego reagowania na zmiany … na zmiany!
• potęguje brak decyzyjności – wynikający z obaw przed krytyką lub przekroczenie własnych kompetencji,  potęgujący destruktywne przekonania o tzw. omnipotencji szefa oraz kształtujących / wzmacniających syndrom „wyuczonej bezradności”
• jest elementem skrywanej często pod pozorami fajności silnie zhierarchizowanej organizacji Spróbuj wykazać błąd myślenia szefowi w kulturze mikrozarządzania – a od razu wpadniesz w studnie kategorii „obcy” „nielojalny”, „niekompetentny”, „niepokorny” i nazbyt „nonszalancki”.

Widziałem to zjawisko niejednokrotnie na różnych szczeblach zarządzania, w tym także pracując, jako trener wewnętrzny w organizacjach. Styl mikrozarządzania przybiera często charakter myślenia folwarcznego o silnie zhierarchizowanej kulturze różnicowania: dobry – zły, swój – obcy, lojalny – nielojalny …rzecz w tym że ów folwarczny styl – na szczycie hierarchii problemu stawia arbitralność właściciela i fałszywie pojmowaną lojalność. Kultura folwarczna to kultura „Pana na włościach” , który często stoi za sukcesem firmy i jest przywiązany do „ogarniania’ wszystkiego swoim stylem myślenia.  A jeśli tak – pojęcie różnorodności , szerszych perspektyw – lepszego postrzegania problemu oraz kreatywnego podejścia na inny sposób do określonych sytuacji, na skutek zmieniającego się otoczenia biznesu – jest zablokowana, staje się problemowa. Problemowa staje się zmiana paradygmatów często konieczna dzisiaj, aby podążyć za trendem i wyprzedzającą innych konkurencyjnością.

Rozwój osobowościowy organizacji czyli „dostajesz to, co wzmacniasz”

Mikrozarządzanie to forma kultury organizacji;   która może być rezultatem funkcji (jej braku) rozwoju osobowości szefa oraz (braku) wzrostu i utrwalania w modelach zachowań – wzorca  kompetencji  z obszaru inteligencji emocjonalnej. To trudna do uchwycenia Kultura braku: zaufania do ludzi, braku wewnętrznej motywacji i niskiego morale, projekcji menedżera co do cech i zachowań ludzi w pracy oraz przekonań, które blokują rozwój kultury zaufania do niezależnego myślenia i twórczego działania, oraz co ważne  odpowiedzialności. 

Co mówi Analiza Transakcyjna i Trójkąt Dramatyczny Karpmana?

Pracownicy pozostający  w relacji do kontrolującego szefa (nieświadomego roli Prześladowcy)  – w Roli  Rodzica Krytycznego, będą reagować komplementarnie – odpowiednio do sytuacji – wchodząc w role Dzieci Podporządkowanych, lub Dzieci Zbuntowanych, a w najlepszym przypadku Dzieci Przystosowanych ale nie autonomicznych w ich zdolnościach do samodzielnego rozwiązywania problemów.  Niechętnych do narażania się na krytykę własnej decyzyjności. W przypadku dzieci Zbuntowanych – niewątpliwie wcześniej niż później znajdą się one poza organizacją z powodu „niezależnego myślenia” i „uwikłania w konflikty konformizmu organizacyjnego”.

Enklawa fałszywego samopoznania

Energia psychiczna w takiej organizacji – zatrudnionych osób służy odreagowywaniu frustracji, wycofaniu,  fałszywej – spolegliwości, która ma do zagwarantowania jedynie  święty spokój,  braku szczerości w rzetelnej analizie problemów, jest kulturą przemilczania oraz przetrwania z podwójnym obiegiem informacji: jawnego i ukrytego myślenia o rzeczywistych problemach, służy  potęgowaniu niepewności oraz wzorców zachowań społecznych pozbawionych spontanicznej interakcji – tak ważnej dla kreacji biznesu. Możemy więc mówić o energii zmarnowanej, skonsumowanej przez wewnętrzne stany frustracji pracowników o różnym nasileniu – zależnie od stopnia nasilenia występowania (zachowań): intryg, kłamstw i manipulacji w osiąganiu pozycji, spraw obyczajowych, służących budowaniu przewagi jako narzędzia krytyki i odnajdywania słabości  w budowaniu pozycji jednych nad drugimi. To energia zorientowana na relacje społeczne określone mianem „Picking order” – porządku dziobania jednych przez drugich.

Niedojrzała osobowość organizacji to w istocie  niedojrzała osobowość szefa;   charakteryzuje się nieelastycznym podejściem do rozwiązywania problemów, subiektywizmem oraz budowaniem przewagi opartej na własnej pozycji a nie merytorycznych argumentach; w skrajnych przypadkach może stanowić kompleks osobowościowy szefa … i jego potrzeby arbitralnego ustanawiania autorytetu, Subiektywne oceny, nie akceptują różnic w postrzeganiu – są natomiast czynnikiem ustanawiania władzy „będzie tak jak mówię i koniec dyskusji na ten  temat”

Potrzeba sprawowania kontroli może być nie tylko powodowana chęcią utrzymania dyscypliny w organizacji i tworzenia wysokich standardów jakościowych lecz może wynikać z niedoszacowania – niedoceniania ludzkich możliwości i talentów, może być czynnikiem głęboko skrywanego  (złego) mniemania o ludziach – co przekłada się na narzucanie własnej wizji i woli, na chęć dominacji jako elementu hierarchizacji w strukturach mentalnych firmy.

Myślenie folwarczne

Czy naprawdę jest to problem polskich organizacji i czy jest aż tak źle? Skala nasilenia mikrozarządzania w organizacjach jest różna – nie jest jednak mało znaczącym problem.  Wystarczy przeprowadzić wśród pracowników badania w zakresie motywacji. Opisana charakterystyka wydaje się być obrazem skrajnym – podczas gdy w realnym odniesieniu poszczególne negatywne funkcje zarządzania nie są zarysowane aż tak silnie kontrastowo.

Problem jednakże tkwi w ich niedostrzegalnym na pierwszy rzut oka funkcjonowaniu …w codziennych drobnych artefaktach – o pozornie nieistotnym znaczeniu … w pułapkach myślenia, że problem nie istnieje …  

Rozwój osobowości = cykl życia zespołów i organizacji

Mkrozarzadzanie to w istocie styl instruktażowy oparty na dyrektywach i kontroli – jest istotny dla grupy nowicjuszy, którzy nie posiadają odpowiednich zasobów (wiedzy i doświadczeń) do spełniania samodzielności oraz kompetencji do samodzielnego rozwiązywania problemów w organizacji. Rzecz w tym, że jeśli system zarządzania nie ewoluuje do innych poziomów – nie rozwija się także sama organizacja – i jej ludzie. Nie powstają procesy myślowe, oraz zachowania, które zwiększają odpowiedzialność oraz gotowość do podejmowania decyzji, przyjmowania odpowiedzialności i samodzielnego myślenia …

Zasada zarządzania dotycząca problemu motywacji i dojrzewania zespołów – w aspekcie Analizy Transakcyjnej związanej z ‘dojrzewaniem do Dorosłości”  głosi: „dostajesz to co wzmacniasz” I tak ekstensja – rozszerzenie osobowości szefa – przenosi się na kulturę współpracy i kulturę organizacji w systemie określonych „wzmocnień” aprobaty jak i dezaprobaty szefa wobec [postaw i zachowań współpracowników.  

Szukanie antidotum

Warto więc mikrozarządzaniu przeciwstawić koncepcje samoprzywództwa. Dlatego tak ważna okazuje się koncepcja Integrująca myślenie o zarządzaniu w aspekcie stylów – będących odniesieniem do rozwoju osobowości szefa oraz osobowości organizacji, w aspekcie dojrzałości jak również zrozumienia, że nie chodzi tylko o samo zarządzanie 4 – ema czy 6 – cioma stylami: od nakazowo rozdzielczego po delegująco – coachingowy lecz o cel praktykowania tej zmienności, która ma prowadzić do realizacji  samoprzywództwa pracowników – kreacji samodzielnych dojrzałych  świadomych autonimicznych jednostek zdolnych do podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów na poziomie organizacyjnym zespołowym oraz interpersonalnym . Czyż nie taka jest reprezentacja dojrzałej osobowości sprawnego życiowo człowieka osoby dorosłej i skutecznej?

Cele operacyjne związane z funkcją kierowania realizacją w firmie rozszerzane zostają o cele rozwojowe dotyczący kreowania samodzielnych autonomicznych jednostek biznesowych w obrębie organizacji. W takim zarządzaniu wiele czynników zmienia swoje funkcje: delegowanie nie jest tylko powierzaniem zadań ale kreacją samodzielnych jednostek  przygotowywanych do roli samoprzywództwa, Informacja zwrotna nie jest narzędziem sprawowania władzy menedżera, ale poszerzeniem perspektywy poznawczej zespołu oraz samorozwoju, rozwiązywanie problemów nie jest tylko funkcją kadry zarządzającej ale umacnianiem ludzi w ich zdolności do samodzielnego podejmowania decyzji i przejmowania przywództwa w poszczególnych obszarach działalności firmy.

Kierowanie,  jako styl zarządzania odwraca sytuacje – staje się służebne dla pracowników. Menedżer na mocy swoich umocowań formalnych i posiadanych praw usuwa formalne przeszkody w realizacji zamierzeń,  stwarza przyjazne środowisko – dla pracy ludzi w ich twórczej realizacji.

Myśląc o kontynuacji rozwoju menedżerów …

Warto zadać sobie kilka pytań: co jest dzisiaj inkubatorem dobrych wyników, ponadprzeciętnych rezultatów?  …Jak rodzi się przewaga i nieprzeciętność? … Czy jest efektem kontroli czy zupełnie innego środowiska działania? …Czy w budowaniu przewagi konkurencyjnej potrzebujemy środowiska zdolnego do odważnej weryfikacji założeń i zmiany paradygmatów? Co kształtuje autentyczne postawy silniej, kontrola czy:  samo- dyscyplina, samo – dzielność, samo- krytyczne myślenie i  kreacja?

W kształtowaniu podejścia do podnoszenia na „wyższy poziom” kultury zarządzania warto odpowiedzieć sobie na pytania o rozwój menedżerów. Jakich zachowań – a w konsekwencji nawyków … a w konsekwencji cech osobowościowych menedżerów powinniśmy szukać i umacniać w rozwoju organizacji kilka z nich to:

• Inteligencja emocjonalna – w zarządzaniu określonymi sytuacjami
• Zdolność do decentracji –  poszerzania własnej perspektywy o sposób widzenia innych  
• Empatia – która zastępuje mechanizmy projekcji i przypisywania błędnych założeń
• Zdolności interpersonalne – w prowadzeniu trudnego dialogu i różnicy zdań w codziennych sytuacjach
• Umiejętność zarządzania sytuacyjnego – adekwatnego do planu rozwoju osobowościowego pracownika
• Umiejętność lepszego postrzegania problemu – w dopuszczaniu innej perspektywy
• Zdolność do oddawania kontroli – gotowości do powierzania innym określonych obszarów na prawach autonomii, sztuka delegowania
• Znajomość psychologii motywacji i osobowości – w kształtowaniu podejścia do zarządzania ludźmi
• Rozumienie kultury empowermentu – uwalniania twórczych możliwości w przemyślanym środowisku pracy w świadomym kształtowaniu kultury organizacyjnej…

Nasze propozycje rozwojowe w ogólnym zarysie

Lista wydaje się być długa …dlatego z perspektywy rozwoju osobowości, której następstwem jest nabywanie określonych cech i zachowań – warto rozważyć kilka tematów dotyczących kompetencji interpersonalnych takich jak:

1. Analiza transakcyjna w zarządzaniu – modelu psychologii osobowości w kształtowaniu własnej Inteligencji Emocjonalnej
2. Koncepcje przywództwa sytuacyjnego
3. Komunikacje interpersonalną – jako studium psychologii w sztuce budowania porozumienia w dialogu
4. Sztukę rozwiązywania problemów – jako funkcji lepszego postrzegania problemów i poszerzania własnych perspektyw poznawczych
5. Sztukę podejmowania decyzji – na tle zespołowego rozwiazywania problemów
6. Praktycznego zarządzania realizacją w oparciu o styl partycypacyjny – nauka w formie gier, symulacyjnych i zadań zespołowych o złożonym scenariuszu

Zobacz nasze propozycje szkoleniowe o zarządzaniu