...i o tym dlaczego prawdopodobnie nie kupisz mojego szkolenia decydując się czasem na gorsze rozwiązania. O sposobie myślenia i podejmowania decyzji

Rozważania stanowią jedną z możliwych hipotez opartych na obserwacjach. Nie zakładam jednak że stanowią obraz całego rynku szkoleniowego. Czy oznacza to jednak, że problem nie istnieje?

Szkolenia nie działają?

Zastanawiam się czy i jak wzory kultury masowej przenikają do struktur myślenia ludzi odpowiedzialnych za procesy rozwiązywania problemów w organizacjach i wszędzie tam gdzie działania na drodze pokonywania trudności  wiążą się z sztuką zarządzania? Jak kształtują się nasze mapy mentalne w systemie myślenia i podejmowania decyzji i co stanowi wewnętrzny imperatyw procesu rozwiązywania  problemów. Już samo ujęcie tematu konstruuje w mojej głowie zakres rozważań o rozmiarach pracy doktorskiej … więc jak tu zręcznie zaznaczyć kilka tylko kwestii skłaniających do myślenia, by nie znudzić czytelnika?  Pomimo dużej skłonności do tzw. „relatywizmu poznawczego” w procesie przedstawiania owego problemu muszę mimo wszystko dokonać oceny  i wartościowania występujących czynników. Inaczej mówiąc – dokonać subiektywnego osądu sytuacji.

Problem1: Brak pogłębionej analizy problemu

Według koncepcji Daniela Kahnemana – posiadamy dwa systemy poznawcze – prosty i złożony, za którymi stoją dwie odrębne funkcje prowadzące do prostego i złożonego myślenia.  Nie przypadkowo autor zatytułował swoje wnioski w książce pod wymownym tytułem „Pułapki myślenia” – jako efektu naszych błędów poznawczych uwarunkowanych sposobem postrzegania i stylem myślenia. W zarządzaniu częściej mamy do czynienia z rozwiązywaniem problemów złożonych, wymagających w procesie podejmowania decyzji pogłębionej analizy problemów.  Zdaniem różnych grup badawczych  „zdolność do lepszego postrzegania (sytuacji) jest kompetencją” Inaczej mówiąc sposób organizacji naszego myślenia, strukturyzowania problemów i poszukiwania rozwiązania – jest efektem nauki lepszego postrzegania.

Obserwuje z różnych perspektyw, w różnych aspektach dotyczących zarządzania, jak i w samym procesie podejmowania decyzji przez pracowników na różnych stanowiskach lub szczeblach zarządzania odwoływanie się do Systemu 1 – prostego, zamiast dokonywania wnikliwej analizy sytuacji w oparciu o system 2. Pytam: Jak to możliwe że myślenie złożone  wymagające pogłębionego wysiłku intelektualnego, dokonywania analiz bywa tak często w momentach krytycznych dla sukcesu realizacji (bagatelizowane) zastępowane skłonnościami do upraszczania – podpowiadanymi przez System 1? Uznaje to to za pułapki myślenia – nie wdając się teraz w ich naturę i przyczyny występowania. Problemem wielu sytuacji  w procesie rozwiązywania problemów są „zniekształcenia poznawcze” wynikające ze źle postawionej tezy oraz wynikających z niej kryteriów decyzyjnych. Na przykład ktoś podejmuje decyzje na podstawie „społecznego dowodu słuszności” – bo skoro postąpili tak inni można to uznać za słuszne działanie. Ten wybór pada dosyć często – zamiast wgłębiania się w merytoryczną stronę zagadnienia i traktowania własnych problemów jako odrębnych w procesie ich rozwiązywania w organizacji .

Z mojej perspektywy konsultanta i trenera sprzedającego szkolenia budzi ogromne zdziwienie fakt jak często menedżerowie HR – na etapie analizowania ofert mających poprawiać kulturę zarządzania w organizacjach – nie wdają się w żadną merytoryczną dyskusję co do zasadności wyboru zagadnień na szkolenie i sposobu ich realizacji. Merytoryczna strona oceny ofert jest pobieżna hasłowa i w istocie nie istnieje. Ma zazwyczaj charakter kupowania hasłowych obietnic opartych na zupełnie innych kryteriach niż analiza merytoryczna wartości zaproponowanego rozwiązania.

Problem 2: Niekompatybilne moduły umysłowe i ryzyko porażki inteligencji.

Uzasadnienie „głupoty” w prowokatywnym tytule to w istocie bardzo ciekawa koncepcja filozoficzna Jose Antonio Marina przedstawiona w publikacji „Porażka Inteligencji czyli głupota w teorii i praktyce” Autor wskazuje w niej na problem naszych niezależnych odrębnie ukształtowanych modułów umysłowych – stawiając hipotezę, że przyczyną porażki inteligencji jest interwencja nieodpowiedniego modułu umysłowego, który z powodu błędu inteligencji operacyjnej – uzyskał nieuzasadniona w danej sytuacji przewagę. Wszyscy słyszeliśmy już chyba o ludzkim „gadzim mózgu”, część z nas ma świadomość tezy Antonio Damasio o tym, że proces decyzyjny nie jest procesem racjonalnym lecz emocjonalnym … nie wiem jednak na ile uświadamiamy to sobie samym  w procesie naszego osobistego podejmowania decyzji. Ponieważ jak mniemam sądzimy, że naszym wyborom towarzyszą uzasadnienia racjonalnie i logiczne.

Autor „porażek inteligencji” formułuje zasadę hierarchii pól, która brzmi; „Myśli i poczynania, które same w sobie są inteligentne mogą okazać się głupie – jeżeli pole ich działania jest głupie” i wywodzi z tego tezę: „Jeżeli mylisz się w doborze celu błądzisz we wszystkim innym” i tu rodzi się pytanie jak często nasze decyzje opierają się na niewłaściwym doborze celu na skutek osiąganej przez określony moduł przewagi? Sądzę, że „podpowiedzi umysłowe” mogą pochodzić z różnych obszarów naszego postrzegania, stereotypów, przekonań, osądów czy uleganemu wrażeniu wobec tego co jest przedmiotem czyjejś autokreacji.

Wrażenia czy nasze emocje mogę zawierać kryteria nie poparte żadną faktycznie przeprowadzoną analizą strukturalną naszego myślenia? Ulegamy wrażeniom reguł sympatii, wewnętrznych odczuć, wrażeniom wynikającym z obrazowej narracji marketingu i autopromocji opartej na … sztuce manipulowania wrażeniem. I posiadając nadal przekonanie o racjonalności swojego wyboru.

Pozostaje zadać sobie pytanie jak często podejmowane decyzje polegają na zawoalowanym w racjonalne odniesienia wrażeniu bez żmudnego i prozaicznego przeprowadzania pogłębionej analizy w oparciu o kryteria merytoryczne. Jak często wywierane wrażenie oszukuje nas w procesie rozwiązywania złożonych problemów organizacji. System poznawczy 2 – wymaga procesów uruchamiających złożone myślenie.

Gdy obserwuje rynek szkoleń pod względem przedstawiania ofert, złożony  jest on ze skrótowych pustych – niczym nie popartych obietnic – nie dających żadnego uzasadnienia merytorycznego. Obietnice te dotyczą efektów po – szkoleniowych, historii doświadczeń trenera a nawet oddziaływania przez wykreowanie przez niego tak zwanej „własnej marki” (modne określenie), nieweryfikowalnych liczb o ilości przeprowadzonych dni,  godzin szkoleniowych oraz przeszkolonych uczestników liczonych w tysiącach. Wrażenie może dotyczyć także wizualnej strony  prowadzącego pod względem atrakcyjności fizycznej! Co ważniejsze cały ten przywołany kontekst marketingowej ściemy może zostać uznany za intelektualną sprawność dostawcy – który potrafi się dobrze sprzedać. Istotne jest jednak to, że w tych kryteriach oceny nie funkcjonuje żadna odpowiedź na to jak dostawca składanej propozycji zamierza rozwiązać i zrealizować problem w naszej organizacji. problemy merytorycznie opisane i uzasadniane prawie nigdy nie funkcjonują w ofertach! Kategoria coś fajnego, coś nowego, coś atrakcyjnego … rządzi! Nawet jeśli zyskuje logiczną oprawę w istocie decyzje odwołuje do odnoszonego wrażenia a nie badania jakości merytorycznej.

Jeśli jest w powyższym twierdzeniu istotna część prawdy trudno się dziwić potem obiegowym opiniom, że szkolenia nie działają i stanowią relatywnie nieskuteczną formę rozwoju za to bardzo kosztowną licząc koszty całej logistycznej oprawy (szkoleń wyjazdowych). Otóż szkolenia nie działają – bo kryteria wyboru dostawców jak również samego doboru tematów oparte bywają o wrażenia pozbawione pogłębionej merytorycznej dyskusji – a zatem na nieuzasadnionym w ocenie module umysłowym – odnoszonego odczucia (wrażenia). Wydając relatywnie duże kwoty na szkolenia – jak rzetelnie dokonywana jest weryfikacja usługi!? Ktoś może tu wskazać na intuicję jako czynnik decyzyjny – chciałbym jednak zaznaczyć że na intuicji w świetle badań mogą polegać jedynie osoby o zdobytym bardzo dużym doświadczeniu i wiedzy eksperckiej – jeśli jednak decydujemy się na zakup usługi szkoleniowej i doradczej być może wiedzy tej i doświadczeń nie posiadamy na tyle by intuicja była bezpieczną miarą.

Problem 3. Brak struktury i jasnych kryteriów decyzyjnych

W praktyce McKinseya jak również w praktyce MIT (Massachusetts Institute of Technology) podnosi się te kwestię na dwa sposoby. MIT – stawia i udowadnia hipotezę, że większość problemów w organizacjach jest źle zdefiniowana dlatego procedura dochodzenia do rozwiązania powinna być nieliniowa i powtarzana, inaczej mówiąc nawet na etapie definiowania celów powinniśmy wciąż dokonywać analizy problemów pod kątem ich właściwego sformułowania. Sformułowany cel i jego hipotetyczna realizacja dostarcza nam informacji o tym jakie jeszcze mogą pojawić się trudności -(wcześniej niedostrzeżone) problemy. Pogłębiona analiza wskazuje także, że przyczyna występowania problemu – może leżeć gdzieś indziej. Proces dochodzenia do rozwiązania jest więc dynamiczny i wymaga szeregu konsultacji a nie oglądania i porównywania ofert , po których zazwyczaj następuje wybór oferenta.

Tymczasem jak zazwyczaj podejmowane są decyzje o wyborze szkolenia? – Produktowo. Poprzez analizę listy tematów i zagadnień oraz zaręczeń co do efektów poszkoleniowych – stanowiących jedynie deklaracje i niezweryfikowane obietnice. Rzecz w tym, że nie ma nad tym niemal żadnej merytorycznej dyskusji: „dlaczego doszliście do takich wniosków, co przemawia za wyborem tego zagadnienia, na jakiej podstawie Pan sądzi, że to zmieni sytuację w zachowaniach po szkoleniu, z czego wynika, że taka wiedza będzie przydatna i użyteczna w tym zakresie i w tej sytuacji? Jak doszliście do przekonania, że uzyskacie taki efekt poszkoleniowy – z czego to ma wyniknąć?

Szkolenie jako cel ma stanowić realizację naszych  zamierzeń jednakże bywa, że faktyczne decyzje zapadają w oparciu o myślenie produktowe a nie problemowe. Ponieważ dyskusja merytoryczna nad oceną wyboru rozwiązania nie jest zjawiskiem powszechnym. W realnej procedurze wyboru ofert funkcjonuje „konkurs świadectw” i jest to zjawisko częściej praktykowane. McKInsey – jako jedna z bardziej renomowanych firm doradczych wskazuje na metodykę dochodzenia do rozwiązania poprzez; wnikliwą analizę problemów i nadawanie im określonej struktury np. według zasady MECE, tworzenia diagramów oraz formułowania drzewa hipotez wstępnych – które wymagają dalszej rekomendacji i uzasadnienia. W konsekwencji uzyskuje się lepszą świadomość sytuacyjną co do występujących problemów, faktów oraz powiązania ich w logiczną strukturę wybieranych rozwiązań opisanych hipotezami wstępnymi.

Z rozmów i zapytań o szkolenia z ich przebiegu nie wynika, że ktoś taki proces przeprowadził przystępując metodycznie do omawiania ofert szkoleniowych.

Warto zadać sobie pytanie jak faktycznie dokonujemy wyboru; czy w procesie weryfikacji ofert szkoleniowych faktycznie tak się zachowujemy? … Czy mamy starannie wybrane kryteria decyzyjne co do oceny wartości rozwiązania – metodycznie, rzeczowo i czy mamy w procesie konsultacji ofert przeanalizowane problemy z faktycznymi rekomendacjami dla przedstawionych rozwiązań?

Być może z wielu powodów na samym etapie analizy podchodzimy do tego pod wpływem skrótowych mechanizmów myślenia Systemu 1 – automatyzmów, stereotypów, reagowania wrażeniowego na obietnice marketingowego „bełkotu” . Ktoś na to powie, że „mamy różne style myślenia,bo ktoś jest „niebieski” a ktoś „czerwony” lub „żółty” w swoim systemie poznawczym. Odpowiedziałbym na to jednym argumentem: gdy chodzi o konstrukcje mostu, który ma się nie zawalić – systemy poznawcze nie są istotne tylko zależności przyczynowo skutkowe i metodyka działania. Proces tworzenia rozwiązania architektonicznego (problemów) jest kompetencją dotyczącą twardych praw fizyki i wiedzy materiałowej czy „konstrukcyjnej”. Przez analogię do tego przykładu wyznam, że nie rozumiem dlaczego sprawa nie miałby dotyczyć tak samo kwestii szkoleń jak zasad architektury? Zarządzanie to także  na swój sposób architektura dotycząca funkcjonowania i struktury organizacji.

Problem 4. Mapy mentalne – system myślenia

Proces decyzyjny jest procesem wyboru pomiędzy różnymi opcjami – jest więc w swojej naturze procesem wartościującym. Na podstawie wartościowania poszczególnych idei – musimy ostatecznie dokonać wyboru czyli osądzenia przedstawianych propozycji rozwiązań. Problem jednak jest niebagatelny bo  dotyczy tego – jak szybko to robimy? Czy osądzanie – nie jest w naszej naturze myślenia uwarunkowane stereotypami a nawet nawykami wynikającymi z konstrukcji osobowości? Czy nie „wydajemy” naszych osądów przedwcześnie a podstawie przekonań a nie faktycznego rozpoznania? Bez rzetelnego przeszukiwania natury problemu?

W odwołaniu do Analizy Transakcyjnej oraz poszczególnych stanów „ja” sądzę że tak! Osądzanie jest zjawiskiem częstym i może stanowić problem bariery poznawczej i komunikacyjnej. Udział Rodzica Krytycznego  a więc nasza skłonność do osądzania z pozorami racjonalnej oceny (racjonalizowania) to stan dosyć powszechny, wpływający nie tylko na stan przedwczesnego wnioskowania ale nawet samoutwierdzania się we własnych przekonaniach . Może się okazać, że nasze mapy mentalne – uwarunkowane są tym stanem – przedwczesnego i pochopnego osądzania zamiast poszukiwania zrozumienia, co wymaga większych nakładów pracy poznawczej…? Zwróciła na to uwagę w swojej publikacji Marilee Adams w „Myśleniu pytaniami”. Autorka w ciekawy sposób ujmuje problem wskazując jak bardzo proces poznawczy „przedwczesnego” osądzania odbiega od „poszukiwania” odpowiedzi które byłyby przeszukiwaniem przestrzeni problemu.

A co ma do tego pop-kultura? Wzory kultury masowej celebrytów wnikają w struktury myślenia i wartościowania w procesie dokonywania wyboru. Marketing rządzi i  wielu przypadkach jest efektem odnoszenia wrażenia na podstawie niejasnych i niezweryfikowanych kryteriów – będących efektem kreowania marki produktu, marki osobistej a nie merytorycznej dyskusji nad zagadnieniem. Co w procesie rozwiązywania problemów jest równie istotne. To, że ktoś obranduje czy „pokoloruje” swoje rozwiązanie – nie musi to już oznaczać, pomimo wrażeniowej atrakcyjności że będzie akurat dla nas miarą merytorycznej przydatności – pasującej do naszego problemu. Analiza a nie ważenia!

Wnioski i implikacje praktyczne:  

Większość formułowanych ofert szkoleniowych jest przedstawianiem gotowych rozwiązań w formie produktowej. Skrótowy opis marketingowych obietnic i korzyści – poza „społecznym dowodem słuszności” stanowi kryterium oceny wyboru. Im krócej – tym lepiej, gdyż zmęczony natłokiem spraw HR potrzebuje szybkiego wglądu w sytuację.

Być może wystarczy w tym zakresie zaufanie do osoby trenera lub firmy szkoleniowej gwarantującej dobrą jakość dostarczonego rozwiązania. Tylko czy zawsze i czy na pewno? W ocenie wartości ofert funkcjonują kryteria pozornie słuszne – a jednak niemerytoryczne i często obarczone błędami poznawczymi. Za nikły efekt szkoleń w konsekwencji obciąża się dostawcę – zazwyczaj post factum, gdy czas, energia i środki zostały już spożytkowane. Tymczasem jednak nie prowadzi się procesu organizacji szkoleń metodycznie od samego początku w oparciu o wnikliwe działania merytoryczne. W konsekwencji bywa, że spada zaufanie do szkoleń lub wypierane jest przez inne formy rozwoju. Rzecz w tym, że nie zmienia się kryterium oceny wartości merytorycznej dostarczanego rozwiązania. Kto za to może ponosić odpowiedzialność?

Co zatem mogłoby zmienić by poprawić ten stan?

1. Myślenie problemowe oparte na dokonanej strukturalnej i metodycznie analizie problemu
2. Poszukiwanie rozwiązania a nie produktu szkoleniowego
3. Myślenie w kategoriach dobrze ułożonego procesu rozwojowego a nie oferty szkolenia
4. Ograniczone zaufanie do składania pustych niczym nie uzasadnionych obietnic
5. Rezygnacja z domniemań na rzecz wnikliwej oceny merytorycznej rozwiązania – dyskurs merytoryczny
6. Przewartościowanie i analityczne formułowanie  kryteriów decyzyjnych
7. Wgląd w obszary własnej motywacji i sposobu podejmowania decyzji, eliminacji pułapek myślenia
8. Zwiększenie zakresu konsultacji i merytorycznej dyskusji zamiast „konkursu świadectw’ i odbieranych wrażeń
9. Wspólne układanie procesu szkoleniowego a nie pobieżne kupowanie rozwiązania

Powyższe działania wymagają sporej rezygnacji z nawyków i fałszywych przekonań, które utrwaliły na rynku nawyki złego- szybkiego podejmowania decyzji. Nie zostały tu wymienione wszystkie czynniki wyboru ofert (takie jak cena, czy ocena firmy szkoleniowej i tego co naprawdę kryje się za prezentacją obietnic tychże firm; wymogi formalne w procedurach dofinansowania i inne) a jedynie tylko te, które zdaniem autora są najbardziej kluczowe pod względem merytorycznym oceny przedmiotu szkolenia.

Warto zastanowić się jak w istocie przebiega proces rozwoju i nabywania nowych kompetencji odnosząc się do kultury kształcenia czy zdobywania doświadczenia jako takiego? … Czy nabywanie rzetelnych kompetencji (wiedzy i umiejętności) traktujemy w innych aspektach niż szkoleniowe tak samo pobłażliwie?

Read More

Zarządzanie przez cele – dyskurs polemiczny

W niniejszych rozważaniach podejmuje szybki dyskurs z autorem przytoczonego tu artykułu, podejmującym kwestie zarządzania przez cele oraz jego hybrydą zarządzania przez cele w kryzysie.  Nie jest to jednak dyskusja otwarta i nie odbywa się z udziałem i za wiedzą autora artykułu. Pozwoliłem sobie na dokonanie kilku odniesień w przytoczonym tu artykule w celu wywołania refleksji na temat zarządzania przez cele zainteresowanym tym zagadnieniem czytelnikom. Wyrażam nadzieje, że formuła nie byłaby dla autora artykułu czymś problematycznym. Wierze że dyskurs w tym akademicki jest podstawą wymiany myśli i poglądów kultury uniwersytetów oraz polemiki merytorycznej w konstruowaniu lepszego postrzegania problemu. Wybrałem konwencję poprowadzenia dyskursu w wyniku spontanicznego zapisu myśli w trakcie czytania.

Pan Robert Reinfuss, jest autorem artykułu do którego się odnoszę. Starałem się aby przedstawione przeze mnie poglądy były równie synkretyczne i dające perspektywę rozszerzenia samego zagadnienia „zarządzania przez cele” .

Artykuł oraz moje komentarze

„Zarządzanie w kryzysie wymaga zastosowania prostych technik o ponadprzeciętnej skuteczności. System MBO może być taką techniką. Dobrze zaprojektowany przynosi efekty finansowe już po kilku miesiącach od wdrożenia.

Co to jest MBO?

Zarządzanie przez cele – MBO (z j. ang. Management by Objectives) to prosta i bardzo skuteczna technika zarządzania. Sprawdza się we wszystkich rodzajach firm a także w administracji i organizacjach non-profit. Polega na wyznaczaniu menedżerom precyzyjnie zdefiniowanych, ambitnych i wzajemnie ze sobą skorelowanych celów biznesowych. Przez cel rozumiany jest stan, do którego menedżer powinien dojść lub doprowadzić. MBO różni się od tradycyjnego zarządzania zadaniowego tym, że z jednej strony precyzyjnie określa stan docelowy, równocześnie nie dookreślając sposobu dojścia do niego”.

Komentarz: Niedookreślenie – jako nie narzucanie woli jest kwestią stylu zarządzania, kategorią odrębną która wynikać może z funkcji sprawowanego przywództwa sytuacyjnego i etapu rozwoju pracownika. Przez nienarzucanie rozwiązania możemy myśleć o dawaniu pracownikowi autonomii – co ma uzasadnienie w określonych przypadkach (etapu rozwoju i posiadanych kompetencji). Nie zmienia to jednak faktu, że samo definiowanie celów w aspekcie rozwiązywania problemów na sztuce realizacji – jest kompetencją i warto najpierw ustalić czy ktoś te kompetencje posiada, ponieważ ma swoje źródło w kompetencjach takich jak nadawanie określonej struktury „problemom” oraz prowadzeniem symulacji myślowych w nauce lepszego postrzegania sytuacji.

Ciekawe, że w samej koncepcji zarządzania poprzez cele – pomija się bardzo istotny aspekt definiowania i strukturyzowania problemów, na podstawie których formułuje się dopiero drzewo hipotez wstępnych i określa tzw. „mapę dróg” która stanowi cele; co pozwala rozszerzać w pierwszej kolejności świadomość sytuacyjną a stawianie hipotez wstępnych podnosi wzrost skuteczności przyszłego działania. Taka jest praktyka McKinseya oraz MIT (Instytutu Technologii). Osobiście zarządzając przez cele zacząłbym w punkcie włączenia ludzi w procesy definiowania problemów.

„Technika ta daje więc dużą swobodę menedżerom, stawia na ich aktywność i innowacyjność, równocześnie zwiększając wymagania względem nich”.

Komentarz: Nie tylko menedżerom ale wszystkim realizatorom – wiąże się z odejściem od mikrozarządzania. Dawanie swobody decyzyjnej to efekt świadomej kultury zarządzania a nie tylko technika.

„MBO pozwala osiągać cele znacznie ambitniejsze, często postrzegane jako nierealistyczne przy tradycyjnych technikach zarządzania.

W jaki sposób można wykorzystać MBO w okresie kryzysu?

Skuteczne wychodzenie z trudnych sytuacji w biznesie wymaga zmobilizowania całej organizacji. O to właśnie chodzi w zarządzaniu przez cele. Skupia ono uwagę i zaangażowanie całej organizacji na celach priorytetowych kosztem projektów i zadań mniej rentownych”.

Komentarz: Orientacja na cele zasadnicze – jest kwestią priorytetyzacji w procesie podejmowania decyzji – a skoro opiera się o priorytety w doborze celów – wymaga ich określonego rozpoznania w aspekcie aktualizacji budującej świadomość sytuacyjną co może zawsze przyczyniać się do ich zmiany. Określanie celów może w trybie ich analizy – zwracać ludzi w stronę dostrzegania nowych problemów na drodze ich realizacji w konsekwencji – na ich zmianie pod wpływem rozpatrywania nowych czynników. Jest to proces dynamiczny i nieliniowy – o czym się nie wspomina.

„Cele priorytetowe wyznacza zarząd, uzyskując w ten sposób po pierwsze lepszą kontrolę nad organizacją”

Komentarz; Definicja problemu na drodze do realizacji celu – z uwzględnieniem swobody decyzyjnej to także priorytetyzacja działań i nie zawsze powinna być określana przez zarząd ale przez każdego realizatora – wykonawcy celu.

Występuje tutaj niespójność tezy – ponieważ, sposób realizacji celów – ich dobór i priorytetyzacja jest warunkiem każdej udanej realizacji. Jednoczesna swoboda działania jest procesem decyzyjnym wyznaczania celów i działań im służących. Działanie jako wybór jest więc sposobem osiągania lub nieosiągania celów na drodze realizacji – ten proces (priorytetyzacji) nie powinien moim zdaniem należeć tylko do zarządu ale potencjalnie do każdej z osób której powierza się realizację celów. Problem zarządzania przez cele jakby nie utożsamiał w tym aspekcie nieustannej weryfikacji celów w oparciu o np. narastające problemy – o czym już wspomniałem.

…”a po drugie ograniczając koszty poprzez automatyczne eliminacje zadań i projektów które nie mają aż tak strategicznego znaczenia. Technika zarządzania przez cele może być porównana do zwierania szeregów w armii przed bitwą„.

Komentarz: Myślenie strategiczne w myśl koncepcji tzw. ” armii nowego wzoru” nie jest zarządzaniem centralnym ale w istotnej mierze jest myśleniem lokalnym. Opiera się na zdolności decyzyjnej poszczególnych jednostek organizacyjnych, schodząc w dół struktury. Dotyczy świadomości sytuacyjnej / dostrzegania zależności i zmienności – szybkiego podejmowania decyzji (decyzyjności) blisko problemu gdzie powstają. Być może ten paradygmat w koncepcji Petera Druckera – co do narzucania celów tu przytaczany powinien ulec ponownemu rozważaniu – z powodu zmiany rzeczywistości na bardziej zmienna i dynamiczną.

„W sytuacjach kryzysowych przewagę uzyskuje się przez zjednoczenie wysiłków w jednym kierunku, sprowadzając indywidualną kreatywność do optymalizacji sposobu współdziałania”.

Komentarz: Brzmi nieco jak „centralne zarządzanie” W świecie dynamicznych zmian – wymuszającym kształtowanie nowego podejścia na skutek zmiany warunków.  Stawianie hipotezy o „wyborze jednego kierunku” obarczone jest kwestią utraty elastyczności reagowania. Co w kryzysie – i potrzebie zdolności do adaptacji wydaje się być kluczowe. Idąc za konstrukcją myślenia Alberta Einsteina w względnym ujmowaniu rzeczywistości – owa względność pojawia się w kryzysie a zatem: „Pytania się nie zmieniły lecz odpowiedzi się zmieniły. Przekonanie, że zarząd dobrze ustawił cele strategiczne i kierunki działania firmy „raz na zawsze’ co kaskadowo zostało zdelegowane – jest tylko częścią prawdy o skutecznym zarządzaniu w kryzysie. Ponieważ nie realizowałoby koncepcji elastycznego i zwinnego zarządzania w płaskich reagujących na zmiany strukturach.

„Koncentracja na celach strategicznych powoduje, że równocześnie „w odstawkę” idą te cele, zadania i projekty, które nie są priorytetowe. Menedżerowie, z braku czasu często sami proponują zamykanie i ograniczanie projektów, redukcje i oszczędności. Proces redukcji, „zwijania się” organizacji po to, by uzyskać środki na realizację celów strategicznych, jest bolesny i bez techniki typu MBO prawdopodobnie nigdy by się nie odbył.

Warunkiem skuteczności MBO jest postawienie bardzo ambitnych celów. Aby dokonać istotnej zmiany w firmie, trzeba bowiem przede wszystkim pokonać przekonanie o tym, że „tego się nie da zrobić; pokonać brak wiary w skuteczność zarządzania i w to, że dobra współpraca pomiędzy pracownikami może prowadzić do efektów przekraczających dotychczasowe oczekiwania. „,

Komentarz: Przekonanie dokonywania ambitnych celów  jest niewątpliwie koncepcją BHAG – „Big Hairy Audacious Goals” konstruowania „Wielkich Niebezpiecznych Zuchwałych Celów” – opisanych np. w „Wizjonerskich Organizacjach”. Czy jednak sama wiara w ich realizacje – na codziennym poziomie – nie jest tylko kwestią Ambicji w układzie SMART bez Realności R – jak realizmu na drodze do ich urzeczywistnienia? Codzienność realizacji to nie są wielkie i zuchwałe cele ale motywacyjna funkcja sprawstwa, robienia rzeczy średnio ambitnych i jeszcze osiągalnych. A więc osiągalności opartej na dobrej analizie problemu i rozwarstwienia go na czynniki sukcesu. Ja na codziennym poziomie skłaniałbym się ku realizmowi a nie emocjom.  

„Jak przeciwdziałać tym samoograniczeniom zarządzających?

Posłużę się porównaniem do sportu:

Motywacją skoczka wzwyż jest osiągnięcie najlepszego wyniku na zawodach. Wysiłek szkoleniowy oraz maksymalna koncentracja w czasie skoku nie służy opracowanej w procedurze sekwencji ruchów, czyli realizacji planu, ale uzyskaniu najlepszego wyniku.

Sednem sportowego współzawodnictwa a w konsekwencji ciągłego doskonalenia techniki jest ustalona poprzeczka, rekord do pobicia, wynik ustanowiony przez konkurenta, który trzeba pobić.

 Skoczek nie skacze po to, by skoczyć jak najwyżej, ale po to, by przeskoczyć poprzeczkę. „Zarządzanie” poprzeczką jest wiec tym, co kształtuje motywację zarówno zawodników, jak i trenerów”.

Komentarz: W przykładzie tym brakuje ważnego aspektu SMART: R – Realistycznego zarządzania i A – adekwatnego – a nie tylko Ambitnego. Za adekwatnym doborem celu stoi wewnętrzna norma. Sukces realizacji odnosi się do osiągania lepszych wewnętrznych norm własnych (a nie cudzych narzuconych) – które prowadzą do ostatecznego wyniku. Miarą „wygrywania” jest zatem często kwestia ustalenia wewnętrznego odniesienia do bycia lepszym od samego siebie a nie rekord świata narzucony „cudzym celem” – jako celem zbyt odległym na wejściu i opartym na normie zewnętrznej, co ma wpływ na Realistyczne zarządzanie osiągnięciami w małych a nie wielkich krokach. Ambitne cele gdy nie uznane za własne – (nie)uwewnętrznione mogą być fałszywym przekonaniem o kształtowaniu kultury sukcesu – gdy brakuje im „Internalizacji” Uzgadnianie celów to proces negocjacji i kontraktowania z pracownikami zamierzeń.

„W BIZNESIE, PODOBNIE JAK W SPORCIE, POPRZECZKĘ TRZEBA STAWIAĆ WYSOKO, BARDZO WYSOKO. Wtedy osiąga się wysokie wyniki. Ta zasada jest podstawą projektów restrukturyzacyjnych. Analogia sportowa jest dobra, gdyż pokazuje nadmierną w biznesie koncentrację na poprawności procesu, kosztem efektu końcowego. Uświadamia ona, że podstawowym i pierwotnym zadaniem zarządzających jest postawienie celów – ambitnych i takich, które początkowo wydają się nierealistyczne”.

Komentarz: Osiąganie celów wiąże się z realizacją  – urzeczywistnianiem wykonawstwa na codziennym poziomie. Cel nie występuje w oderwaniu od wykonawstwa – podziału zadań i ich sukcesywnej realizacji. W określaniu celów kryje się zatem pułapka tworzenia luki  pomiędzy zamierzeniem – jako wizją osiągnięcia a realizacją …wyborem konkretnego i realnego działania. Cele mogą mieć charakter życzeniowy podyktowany ambicją i mogą pozostawać nierealistyczne.

Sam dobór celu – jest więc na swój sposób odniesieniem do definicji problemu realizacji i aktualizuje się w oparciu o przeszkody jakie kreuje jego urzeczywistnianie w działaniu; dostarczające informacji o realizmie realizacji.

Jest to proces nieliniowy …podczas gdy myślenie w firmach o zarządzaniu poprzez cele stawia pułapkę jednokierunkowej kolejności działań: od nazwania problemu, poprzez jego analizę, i w zależności od stopniowania procesu – wymyślania rozwiązań , ich oceny, definiowania celów i kontroli realizacji  po ocenę rezultatów. Jest to rozwiązanie jak wskazuje MIT (Massachusetts Institute of Technology) często błędne – jak większość decyzji w organizacjach (Teza MIT) z uwagi na labolatoryjnie słuszną i przygotowaną badawczo konstrukcje – która w dynamicznej rzeczywistości firm tak nie działa.  Proces jest nieliniowy bo nie zawiera szeregu danych i nakazuje zwracanie się pod wpływem oceny realizacji do ponownego redefiniowania celów z uwagi na występujące problemy. („Sztuka podejmowania decyzji – Dlaczego mądrzy ludzie dokonują złych wyborów” Gary Klein)

„Takie ambitne cele będą bowiem decydowały o konkurencyjności i wynikach firmy oraz staną się źródłem motywacji dla pracowników. Nieuzasadnione jest przekonanie, ze sukces firmy zależy od zbiorowego przekraczania oczekiwań. Skoczek wzwyż może skoczyć dużo ponad poprzeczkę ale szybko nauczy się ją mijać „o włos”. Podobnie jest w biznesie – o wynikach decydują mierzalne cele a motywacja i zaangażowanie w ich przekraczanie ma znaczenie marginalne. W warunkach koniunktury, nawet nisko, przeciętnie postawione cele pozwalają dobrze prosperować przeciętnym firmom. W okresie kryzysu takie firmy albo zmienią swoją politykę na bardziej ambitną i zaczną oszczędzać i restrukturyzować albo padną.

Komentarz: Jest jeszcze inna koncepcja – że firmy te zmienią paradygmaty – czyli nie tylko podkręcą cele na bardziej ambitne ale dokonają zmiany celów co będzie miało wpływ na zmianę strategii – z uwagi na „zasadę hierarchii pól”. Ciekawą z perspektywy definiowania celów tezą w koncepcji J.A. Marina: przedstawionej w „Porażce inteligencji …” że: „ Myśli i poczynania, które same w sobie są inteligentne – mogą okazać się głupie…jeżeli pole ich działania jest głupie” – „Jeżeli mylisz się w doborze celów – błądzisz we wszystkim innym” A zmiana celu może być wynikiem zmiany oceny problemu – co przemawia za koncepcją MIT – o nieliniowym procesie rozwiązywania problemów, który wpływa na zmianę celów. Przykładowym potwierdzeniem sukcesu tej tezy jest przytoczony przypadek Apollo 13, sytuacji nad wyraz kryzysowej  wobec próby sprowadzenia astronautów na Ziemię po katastrofie w przestrzeni kosmicznej wobec niesprawności wielu systemów. Proces zarządzania decydujący o sukcesie nie był określony „Wielkimi celami”i jedna strategią tylko zwinną elastycznością reagowania – obejmował szybką zmianę definicji sytuacji i permanentną zmianę celów operacyjnych.

„Co ciekawe, stawiając cele bardzo ambitne, zarządzający działają zarówno na korzyść firmy, jak i na korzyść pracowników. Ambitne cele są bowiem źródłem motywacji i satysfakcji. Gdy zarządzający stawia sobie i organizacji cele skrajnie ambitne, początkowo uzyskuje efekt demotywacji, a może nawet spadku zaangażowania. Taki negatywny efekt jest jednak krótkoterminowy. Ambitne cele powodują konieczność priorytetyzacji tj. rezygnowania z części zadań”.

Komentarz: Krzywa motywacji wskazuje na inną zależność i punkty krytyczne dla efektywności realizacji celów – które muszą być ambitne i jeszcze osiągalne … Nierealność celów wynika z ambicji oraz nadmiaru w skali trudności i służy zaspokajaniu fałszywej ekspozycji ambicji podszytej lękiem przed porażką i zabezpieczaniem uzasadnienia możliwej porażki, „że przecież tak postawiony cel nie był możliwy do osiągnięcia. a tym bardziej sprzyja temu tłumaczeniu cel narzucony z góry.

„Menedżerowie wybierają drogę „na skróty” i w ten sposób zyskują czas na realizację celów strategicznych. Po niedługim czasie okazuje się, że realizacja bardzo ambitnych celów nie wymaga więcej czasu, lecz jedynie większej inicjatywy i kreatywności. Ciekawe wyzwania i poprawiające się wyniki są źródłem satysfakcji dla zarządzających i dla załogi. Wzrost satysfakcji przekłada się na poprawę motywacji i dalszy wzrost zaangażowania.

Paradoksalnie, to cele bardzo ambitne są częściej przekraczane niż cele mało ambitne! Organizacja, która jest skoncentrowana na realizacji nadzwyczaj trudnych celów, zarządza się łatwiej i przyjemniej, mimo bolesnych decyzji o redukcjach”.

Komentarz: Dychotomia pomiędzy celami mało ambitnymi i bardzo ambitnymi – może tworzyć fałszywe przekonani o „podkręcaniu śruby” lub wartości „podnoszeniu poprzeczki” – jednak czynnikiem koniecznym jest zrozumienie kilku warunkujących ten proces mechanizmów motywacji w ustalaniu realistycznych celów oraz uwarunkowaniach konstrukcji psychicznej i motywacji danej osoby, na co wskazuje szereg opracowań i zagadnień „psychologii motywacji”. Nie jest to aspekt tak jednowymiarowy i może prowadzić do fałszywych wniosków.

„Istotne źródło niewykorzystanego potencjału stanowi współpraca między menedżerami. Powinna ona być skoncentrowana na realizacji celów biznesowych, gdy tymczasem menedżerowie zazwyczaj poświęcają więcej uwagi wzajemnym relacjom”.

Komentarz: Nie tworzyłbym takiej dychotomii relacje czy cele z ważnego powodu; udziału Inteligencji Emocjonalnej w zarządzaniu. Wzajemne relacje są kwestią „przywództwa emocjonalnego” – i w aspekcie np. Analizy Transakcyjnej pokazują jak  Inteligencja Interpersonalna – orientuje ludzi na wyzwalanie w nich samych twórczego potencjału możliwości głównie za sprawą relacji Interpersonalnych szefa – wchodzącego w rolę lidera.  Samo zarządzanie operacyjne (twarde) – jak można definiować „Zarządzanie przez cele”  – nie powinno odbiegać od zagadnień psychologii zarządzania w ujęciu mentalnym (miękkim).

„Dobrze wdrożone MBO obejmuje proces zwany budowaniem rynku celów, czyli stymulowania i wymuszania efektywnej współpracy pomiedzy menedżerami z różnych działów. Polega on na korelowaniu celów, szczególnie w zakresie współpracy działów biznesowych i usługowych”.

Read More

Problem:

Jeśli to prawda – to jak prowadzić rozmowy z klientami, jak pokierować danym procesem sprzedaży i określonym momentum – „momentem kontaktu z klientem”, jak dokonywać udanych transakcji i na czym ma opierać się „jednosesyjny inwestor”- sprzedawca podejmujący w danej chwili kontakt z klientem,  aby generować zainteresowanie i zwiększać przychody – zyski z inwestycji czasu i zaangażowania na rynku sprzedaży?

Czy szukanie analogii do handlu na rynkach finansowych pozwala przyjąć lub zmieniać założenia co do sposobu prowadzenia rozmów z klientami?  Jak kształtować swój wynik w sprzedaży nie odnajdując w nim żadnych prawidłowości?

Moja teza:

Podobnie jak na rynkach finansowych zdaniem niektórych tzw. „analiza techniczna” – nie działa. Nie działają też techniki sprzedaży – szczególnie, gdy ich zasady układają rozmowę według określonych kroków postępowania – przyjętego zazwyczaj standardu: 1. nawiąż relację, 2. zbadaj potrzeby, 3. przedstaw rozwiązanie, 4. rozwiąż obiekcje, 5. uzasadnij cenę, 6. zamknij. Oczywiście wierzymy, że jest inaczej – bo nadawanie sensu naszym poszczególnym działaniom stawia przed nami wymóg i potrzebę szukania prawidłowości przyczynowo – skutkowych ujętych w schematy postępowania.

Uwaga: Ponieważ tekst w ocenie samego autora – wydaje się zawiły z powodu wysokiego poziomu abstrakcji (przepraszam tak wyszło) – jeśli się zmęczysz Szanowny Czytelniku (jego czytaniem) sięgnij po przykład znajdujący się na samym dole tej publikacji.

Nieco inne spojrzenie na sprzedaż

Zanim przejdę do prezentacji idei nabywania wiedzy o technikach sprzedaży – taktykach handlowych  posłużę się analogią do sytuacji na rynkach finansowych – przykładem dotyczącym giełdy a wiec innej formy handlu – na tzw. instrumentach finansowych. Na giełdzie transakcji dokonuje się w każdej minucie (a nawet sekundzie) w oparciu o cenę prezentowaną na wykresach giełdowych –  dotyczących wizualizacji zawartych dotychczas transakcji. Wykresy to zazwyczaj podstawa do dokonywania analiz zachowań inwestorów i podejmowania decyzji.

Negocjowanie kontraktu

Giełda to nieustający proces negocjacji, w którym strona kupująca i sprzedająca wybiera odpowiedni jej zdaniem moment dla zawarcia transakcji – „momentum” (otwarcia pozycji) –  czyli odkupienia danego instrumentu finansowego od sprzedającego, który z kolei uznał że to dobry moment na jego sprzedaż (i zamkniecie zlecenia – z finalizacją transakcji).

W środowisku inwestorów – traiderów – toczy się spór o to czy wykresy giełdowe – historia dotychczas zawartych transakcji (tzw. lewa strona wykresu) mogą być podstawą do przewidywania przyszłości i podejmowania na tej podstawie decyzji inwestycyjnych (wielkiej niewiadomej prawej strony) – dla znalezienia odpowiedniego „momentum” dokonania transakcji – kupna określonego waloru dla osiągnięcia zysku w przyszłości (według zasady: kupić taniej – sprzedać drożej).

Analiza wykresów giełdowych –  określana jest terminem analizy technicznej podczas gdy obiecująca wartość firmy – emitującej dany instrument finansowy jest objęta terminem i działaniem terminem analizy fundamentalnej  – dotyczącej oceny rokowań wzrostu wartości firmy w przyszłości  a nie obecnych cen rynkowych.  Cena – jako miernik wartości ma zatem stanowić odzwierciedlenie rosnącej wartości firmy przez wzgląd na jej działalność oraz sposób zarządzania realizacją projektów mających wpływ na jej rozwój w przyszłości i rosnącą pozycje na rynku.

Mamy zatem do czynienia z krótką – chwilową (analiza techniczna)  i dłuższą – perspektywiczną (analiza fundamentalna) relacją w handlu instrumentami na rynku. Opartą na dwóch wymienionych analizach.

Analogicznie jest w procesie sprzedaży: gdy istnieje jakiś fundamentalny powód (suma powodów) klienta do dokonania zakupu produktu, rozwiązania czy usługi oraz chwilowy dla podejmowanych decyzji kontakt klienta ze sprzedawcą – jakim jest rozmowa handlowa w celu dokonania sprzedaży.

Analiza Fundamentalna – dotyczy fundamentów leżących u podstaw wartości firmy – długookresowo; Analiza Techniczna – dotyczy obecnej sytuacji i doboru kryteriów stanowiących podstawę do szybkiego (w danej chwili) zawarcia transakcji.

Analiza techniczna – nie działa, a co z technikami sprzedaży?

To pogląd części inwestorów – dokonujących codziennych spekulacji giełdowych w celu wygenerowania zysku opartego na zasadzie „kupić taniej – sprzedać drożej”  znajdujących odpowiedni moment na rynku do zawarcia transakcji (kupna a potem sprzedaży).  Nie działa, bo zachowań inwestorów będących na rynku w danej chwili nie da się w prosty i oczywisty sposób przewidzieć, a tym bardziej  kontrolować, inaczej mówiąc znajdować prawidłowości co do przewidywania ich postępowania. Ilość zmiennych mogących przyczynić się do tzw. reakcji ceny – jest niewiadomą. (Podobnie jak niewiadomą na tym etapie są motywacje klienta do zakupu oferty – proponowanej w danej chwili przez handlowca).

Analiza techniczna – dostarczająca  wiele możliwych  interpretacji dla wielu inwestorów staje się przedmiotem iluzji widzenia określonych prawidłowości na rynku i co za tym idzie podejmowania błędnych decyzji – wynikających z fałszywych przekonań.

Dla handlowca rzecz ma się podobnie – fałszywe przekonania oparte na zbudowanych technikach sprzedaży- to trzymanie się „standardu” który dyktuje określone zachowania w sprzedaży.

Co jest nie tak z potocznie rozumianymi technikami sprzedaży?

Techniki sprzedaży – podobnie jak analiza techniczna – stanowią ujęcie historyczne; wydając się oczywiste dopiero po etapie zawarcia i finalizacji transakcji. Wierzymy w nie i ich skuteczność na podstawie analiz historycznych – doszukujących się w nich określonych prawidłowości, nie uwzględniając całej gamy (zupełnie innych zmiennych), czynników mogących pojawić się w kolejnej sytuacji handlowej która okaże się inna pod względem rodzaju pojawiających się okoliczności. Bo przecież pomimo stosowania technik …aż 95% – rozmów to efekt nieudanych transakcji, w których klient powiedział „NIE„. Być może to kwestia sporna w uznaniu – co należy pojmować jako technikę w sprzedaży? Dla mnie technika będzie wyuczoną sekwencją określonych postępowań według jakiegoś przyjętego standardu – podczas gdy brak techniki – będzie zdolnością lepszej orientacji w aktualnej sytuacji – „momentum” -pomimo założonego standardu. Sytuacja różnicy w podejściu jest trudna do ukazania w opisie sytuacji – jednak widoczna w trenowanych sytuacjach handlowych lub analizach rozmów z klientami. Jako trener odnajduje ich wiele w obserwacji sprzedaży u handlowców – kiedy ich sposób prowadzenia rozmowy jest wyuczony techniką powodującą błędną orientację w sytuacji.

 Analiza techniczna – może nie uwzględniać aktualnych  warunków rynkowych stanowiących podstawę  do zachowań na nim klientów, co do wzrostu lub spadku ceny, co do decyzji by trzymać dany walor czy go zbyć w danym czasie.   Rynek finansowy opiera się na tylu zmiennych że nadawanie mu określonej regularności wynikającej ze znajdowania – doszukiwania się określonych prawidłowości w wykresach – może okazać się pułapką inwestycyjną budującą fałszywe przekonanie o osiągnięciu zamierzonego efektu.

Taką samą pułapką bywają techniki sprzedaży, jako trener jestem w stanie rozpoznać handlowca, który podejmuje realizację wybranej sekwencji zachowań dla pokierowania rozmową: (przykładowo takich jak: AIDA, RAIN, SPIN, PKS, CCS, Challenger SALE, czy SANDLER, „Stopa w drzwiach”, Niska piłka”, „drzwiami w twarz” czy „Karate”). Co do wymienionych tu oraz innych technik – uważam, że warto je znać po to by lepiej rozumieć mechanizmy warunkujące czynniki decyzyjne klienta. Co do ich sekwencyjności – kolejności działania (następstwa zdarzeń) – mam już wiele wątpliwości. Chodzi bowiem o umiejętność rozpoznania sytuacji w relacji z klientem, „momentum” oraz czynników mających wpływ w danej chwili na decyzje klienta i jego motywacje niż realizacji określonego założenia co do poszczególnych kroków standardu (uwarunkowanego techniką). Przywiązanie do technik blokuje orientację w realnej sytuacji.

Reguły rządzące sprzedażą.
W procesie sprzedaży w literaturze przedmiotu dotyczącej uczenia handlowców technik handlowych tworzy się określone prawidłowości, dotyczące sekwencji działań mających doprowadzić klienta do finalnej transakcji. Techniki sprzedaży a w zasadzie taktyki handlowe mają zatem zdaniem ich twórców – swoją sekwencyjną techniczną stronę dotyczącą realizacje poszczególnych kroków standardu – mających doprowadzić klienta do decyzji o zakupie lub o ewentualnej odmowie (tak , czy inaczej – zamknięcia procesu sprzedaży).

Tworzenie technik sprzedaży oraz analiza zachowań klientów w celu określenia prawidłowości ich reakcji na daną sytuacje – przypomina nieco przekonanie co do użyteczności analizy technicznej w ocenie reakcji rynkowych inwestorów. Zbyt wielu handlowców realizuje schemat zamiast zachować przytomność w ocenie sytuacji. To naturalny ludzki odruch szukania prawidłowości – i nadawania wszystkiemu co dotyczy otaczającego nas świata zasady przyczynowo – skutkowej. ” Jeśli zrozumiem przyczynę – będę w stanie przewidzieć lub zaprogramować skutek„. Niestety reguła przyczyny i skutku  nie znajduje odniesienia we wszystkich prawach rządzących relacjami społecznymi.

Jeśli nie techniki sprzedaży – to co?

Jak w takim razie poruszać się na rynku by osiągać zamierzoną skuteczność? Jak realizować prognozy sprzedażowe i targety – jak przekonać szefa sprzedaży do założonych planów – na rynku, który nie rządzi się regułami ujętymi w proces sprzedaży?

To, że analiza techniczna nie działa i w sprzedaży mogą nie działać techniki handlowe – nie oznacza, że nie ma na tym rynku skutecznych reguł gry pozwalających nie tylko nie tracić (czasu, zaangażowania, benzyny, energii pracy itp.) ale osiągać wymierne rezultaty. Chodzi raczej o zmianę paradygmatów – założeń co do poruszania się w rynku oraz zachowań klientów.

Kluczowym błędem może być prowadzenie procesu sprzedaży w sposób liniowy … idący poszczególnymi krokami standardu. Tymczasem współcześnie rozumienie natury rynku, zachowań klientów  i zdolności odpowiedniego zareagowania nie powinno nas usztywniać na realizację „kroków standardu”- ujmowanego w taktyki handlowe i techniki sprzedaży. No bo niby dlaczego w większości przypadków szkolenia handlowe oparte właśnie o techniki sprzedaży – nie działają? Nie widać po nich wymiernych efektów? Czy może jest inaczej?

Zwinny sprzedawca

Tak jak sprytny jest spekulant giełdowy w osiąganiu swojej skuteczności na rynku – potrafiąc rozpoznać i szybko zareagować na sytuacje tak sprytny powinien być handlowiec „jednosesyjny” – gotowy do szybkiej zmiany i dostrojenia – dotyczących procesu i przebiegu prowadzenia rozmowy handlowej i zawierania z klientem poszczególnych mikro transakcji – uzgodnień prowadzących do finalizacji sprzedaży. Chodzi o orientację, która nie usztywnia go co do przyjętych założeń – uwarunkowanych daną techniką lub krokami standardu. W tym rozumieniu przywiązanie handlowców do sekwencyjnych technik i stosowania określonych posunięć dotyczy omawianej Analizy Technicznej – buduje błędne przekonanie o przebiegu przyszłych zdarzeń. Umiejętność co prawda zawsze wiąże się z techniką jednak nie szkołą promowanych w szkoleniach „technik sprzedaży„. Istotna staje się umiejętność rozpoznania danego czynnika – krytycznego w danej chwili dla dalszego przebiegu procesu sprzedaży.

Analiza Fundamentalna. Nieliniowy proces i orientacja w sytuacji

Rozmowa z klientem to szereg mikro – transakcji a każda z nich wymaga jej dostrzeżenia. Przy czym proces ten może przebiegać w sposób całkowicie nieliniowy i niesekwencyjny zależnie od kryteriów decyzyjnych i motywacji klienta w danej chwili. Biegłość w dokonaniu odpowiedniej diagnozy oraz reakcja handlowca na sytuację  jest rezultatem wspomnianej analizy fundamentalnej – dogłębnego zrozumienia i identyfikowania wszelkich potencjalnych czynników:

wszystkich potencjalnie występujących problemów klienta,

kryteriów decyzyjnych,

motywacji do zakupu,

sposobu podejmowania decyzji

określania wartości wynikających z dostarczonego rozwiązania

powiązania oferty – rozwiązania z konkretnymi problemami klienta

opracowanych wcześniej – jako solidny fundament przygotowania się do rozmowy; I to zanim jeszcze dojdzie do kontaktu z klientem.

Podczas gdy uwaga handlowców skierowana jest zazwyczaj na techniki sprzedaży, analiza fundamentalna – jest bagatelizowana. Handlowcy nie tworzą sobie całościowego obrazu sytuacji, mapy dla uzyskania pełnej orientacji sytuacyjnej i nie rozpatrują strategicznie występujących czynników – lecz reagują technikami sprzedaży.

Kilka zasad, które leżą u podstaw (nowej) filozofii sprzedaży

1. Klienci rozumieją sens zawierania transakcji – lecz pod pewnymi względami – dlatego są otwarci na dialog pod pewnymi warunkami  – określonymi niejawnymi i nieoczywistymi „motywami zakupu” lub woli do szybkiej rezygnacji z kontynuacji rozmowy (momentum)
2. Nawiązanie kontaktu z klientem – to określone „momentum” próby dokonania transakcji
3. Liczy się zdolność do rozpoznania wszelkich momentów krytycznych – mających wpływ na dalszy przebieg rozmowy (wejścia i wyjścia z procesu otwierania i zamykania pozycji – transakcji)
4. Moment wejścia w proces sprzedaży jest tak samo ważny jak moment wyjścia – jeżeli czas jest nieodpowiedni dla utrzymania swojej pozycji handlowej – generującej straty.
5. Momentum – i jego przebieg w procesie sprzedaży – jest specyficzne, ma swoją charakterystykę i dynamiczny przebieg i może być inaczej definiowane w zależności od branży, modelu sprzedaży, charakterystyki produktu i usługi oraz zachowań klientów a co za tym idzie może wymagać innej technicznej umiejętności handlowca.
6. Proces sprzedaży jest nieliniowy, dlatego techniki sprzedaży i taktyki handlowe – zazwyczaj sekwencyjne oparte na kolejnych krokach mogą prowadzić do złudnego przekonania osiągnięcia zamierzonego celu przy ich stosowaniu.
7. Dobry handlowiec rozumiejący wszelkie reguły rynkowe powinien mieć dobre rozpoznanie sytuacji – oceny zachowań, motywacji oraz kryteriów decyzyjnych klienta w danej chwili, jakie kształtują jego decyzje w danym czasie rozmowy.
8. Proces decyzyjny jest wielowymiarowy i wielowątkowy, dlatego warto być świadomym co może kształtować decyzje klienta w danej sytuacji, aby móc zdecydować co do określonych zachowań handlowych (sprzedawcy). Nie jest to potocznie rozumiane „badanie potrzeb” w starym schemacie.
9. Techniczna ocena możliwości i potencjału w danej sytuacji i odpowiedniej na nią reakcji (na zachowania klienta) wymaga identyfikacji wszystkich punktów, tzw. momentów krytycznych oraz określania dla nich hierarchii – wiąże się to ze strukturą definiowania problemów np. zasady M.E.C.E.
10. Zidentyfikowane momenty krytyczne – wymagają wytrenowania odpowiednich reakcji handlowca – za którymi stoi uwolnienie się od schematów myślenia oraz odchodzenie od stosowania narzuconych procedur w schematycznym procesie sprzedaży.
11. Klient podejmuje szereg decyzji w jednym procesie sprzedaży – nie zawsze decyzje układają się sekwencyjnie – i mogą być uwarunkowane różnymi czynnikami: Pobudzeniem w danej chwili określonego czynnika przez handlowca lub zupełnie innym  kontekstem sytuacyjnym, o którym handlowiec nie ma wyobrażenia.
12. Umiejętność sprytnego poruszania się w rynku – stawia wymagania handlowcom: identyfikacji danej sytuacji oraz szybkiego zareagowania w danej chwili na owe „momentum”rozmowy z klientem
13. Biegłość w podejmowaniu decyzji i reakcji na zachowania klienta – wymaga zdolności warunkowanej wytrenowaniem różnych scenariuszy– sytuacji. Wytrenowanie to nie to samo co wiedza.
14. Dokonując analizy fundamentalnej (wartości firmy i jej oferty rynkowej) oraz przewidywania wszelkich reakcji klientów, handlowcy – czynią przygotowania, jakie mogą mieć odniesienie do dynamicznej rozmowy z klientem. Analizy fundamentalne – dotyczące wartości firmy i jej rozwiązań nie są wykonywane dlatego handlowcy łatwo dają się zbić z własnej pozycji przez klientów.
15. Proces kształtowania decyzji klienta – to proces wielu pojedynczych (psychologicznych) transakcji – nieliniowych, to moment krytyczny mogący przesadzić o wyjściu z „transakcji” z kontraktem lub bez. 
16. Rośnie grupa klientów, którzy dokonują decyzji zakupowych nie poprzez analizę potrzeb lecz na podstawie ustanowionych w wyniku analiz kryteriów decyzyjnych i motywacji, które ukształtowały lub nadal kształtują ich stanowiska

Powyższe założenia mogą wydawać się truizmami – a jednak nie jest to jednoznaczne z praktyczną umiejętnością ich rzeczywistej realizacji w chwili kontaktu z klientem – ten wniosek jest rezultatem mojej 5 letniej pracy z handlowcami i obserwacji ich rozmów. (To oczywiście lista poglądowa – nie wyczerpująca wszystkich założeń).

Inaczej mówiąc…

… szereg poszczególnych zachowań opartych na umiejętnościach technicznych handlowców – jest kluczowa dla sprytnego poruszania się po dynamicznym i zmiennym rynku sprzedaży.  Rynku zmiennym pod względem procesu decyzyjnego klienta i kształtujących go w danej chwili kryteriów decyzyjnych. Nie jest to jednak jednoznaczne z przywiązaniem do sekwencyjnych poszczególnych technik sprzedaży a w zasadzie taktyk handlowych.  Zdolność reagowania na czynniki sytuacyjne – szybkość ich identyfikacji oraz dostosowania swoich reakcji – buduje asymetryczną przewagę osiągania większych zysków w stosunku do ponoszonych strat (strat – rozumianych tu, jako kosztów pracy, dojazdów do klienta, oraz użytkowania zasobów firmy w celu dokonania sprzedaży).

Przedstawione tu w zarysie podejście do sprzedaży – chociaż czerpie z wielu różnych kontekstów i założeń w konsekwencji – zmienia fundamentalnie paradygmat dotyczący doprowadzenia do zwiększonej liczby udanych – zyskownych transakcji.

Jest jak przygotowywanie zespołów specjalnych do określonej akcji ratunkowej (gaszenia pożarów, odbicia zakładników, ratowania ludzi z opresji, itp.) długie przygotowania i analizy – zakładają działania taktyczne oparte na nie jednej (możliwej) strategii ale wielu w oparciu o dynamiczny zwrot sytuacyjny co w istocie jest przewidywaniem wszelkich potencjalnie możliwych scenariuszy.

PS. W badaniach MIT (Massachusetts Institute of Technology) okazało się, że:

1. Większość problemów w organizacjach jest źle zdefiniowana.
2. W działaniach taktycznych oddziałów wojskowych – pojawiają się błędy z powodu nie uwzględnienia innych czynników niż zaplanowanych w przyjętym scenariuszu (mylne przekonania z powodu nie- zu-pełnego postrzegania problemu).
3. Błędy profesjonalistów o wysokich kwalifikacjach polegają na uporczywym przywiązaniu się do danej próby wyjaśnienia sytuacji i przyjęcia błędnego scenariusza – na skutek przekonań i uporczywego trzymania się określonych założeń pomimo sprzecznych z przyjętą tezą wskazań.

Interpretacja faktów – okazuje się w sytuacji popełnianych błędów – funkcją uporczywego obstawania przy swoim – na rzecz z góry założonej tezy  – aż po moment krytyczny prowadzący do katastrofy.  

Z tego płynie jeden wniosek dla mojej branży szkoleniowej – nieustanne sprawdzanie …czy „odpowiedzi się zmieniły” na wciąż te same – zadawane pytania.

PS. Na rynkach finansowych – w aspekcie przywiązania do wykresów i Analizy Technicznej – a co za tym idzie dających zazwyczaj błędne przekonanie inwestorów o ruchu ceny i reakcjach rynkowych, funkcjonuje pytanie problemowe odzwierciedlające ów problem nieudanych transakcji:

Czy chcesz mieć racje – czy pieniądze?

Co w istocie ma wskazywać na błędy decyzyjne wynikające z fałszywych przekonań sprzedawców, które zweryfikował rynek.

Przykład: Jako trener sprzedaży w jednej z firm handlujących samochodami – byłem świadkiem niejednej sytuacji, w której konkretny handlowiec w rozmowach telefonicznych z klientami zachowywał się nonszalancko i nietaktownie – by nie powiedzieć grubiańsko. Nie przeszkadzało mu to znajdować się na szczycie listy sprzedawców z najlepszymi wynikami. Nie mam wątpliwości – bo nie mieli jej nawet sami menedżerowie, że taki sposób traktowania klientów – nie jest w firmie pożądanym standardem. A jednak klienci kupowali – nie zrażając się porażającym jak dla mnie sposobem sprzedaży: bez badania potrzeb klienta, bez dostarczania mu „idealnych przeżyć”, bez poszukiwania alternatywnych rozwiązań tak by zatrzymać klienta i utrzymać jego relacje z firmą – czy chociażby zrozumienia problemu klienta przed dostarczeniem mu odpowiedniego rozwiązania. Była to forma sprzedaży produktowej opartej na zasadzie …”bierze pan czy nie …”? Dlaczego było to możliwe?

Wyjaśnienia tej kuriozalnej sytuacji należy upatrywać w kluczowych kryteriach decyzyjnych leżących u podstaw motywacji klienta do zakupu …a nie w domniemanych standardach sprzedaży. O decyzji klientów decydowały znacznie bardziej istotne dla nich kryteria – z powodu których gotowi byli znieść czynniki w ich pojęciu mniej istotne. Klient by posiąść konkretny samochód – z określonymi parametrami gotów był znieść impertynencje handlowca i złą obsługę. Rozpoznanie owych kryteriów w danej branży, w sposobie sprzedaży w dostarczaniu rozwiązania itp ma przewagę nad przekonaniami co do właściwości standardu. Co oczywiście nie usprawiedliwia opisanego zachowania; wskazuje jednak że czynnik sukcesu może znajdować się gdzieś indziej niż zakładano – do czego służy analiza fundamentalna.

– Decydował o tym model biznesowy, w którym klient dokonywał samodzielnie rozpoznania i wstępnego wyboru. Ponieważ w kryteriach decyzyjnych klienta istniały na szczycie hierarchii tylko dwie kategorie: wybór odpowiedniego modelu (parametry) i cena. Dla spełnienia tych warunków klient był w stanie przejść wszystkie impertynencje handlowca – inaczej mówiąc niedobory standardu obsługi klienta. Co gorsza sama firma próbowała zachowywać się nieetycznie (w myśl umownych kanonów sprzedaży) – próbując podbijać cenę na etapie finalizacji uzgodnionych wcześniej warunków transakcji.

Wniosek.

Dla mnie płynie z tego następujący wniosek – dotyczący omawianych tu założeń co do „technik sprzedaży” To silne kryteria decyzyjne klienta – i jego motywacje są kluczowym determinantem dla przejścia procesu i finalizacji transakcji – nawet w obliczu innych czynników osłabiających relacje. (Oczywiście nie zawsze tak będzie …chodzi jednak o to by rozumieć co leży u podstaw motywacji klienta do zakupu) Motywacje klienta decydują o dokonaniu zakupu – a nie przekonania handlowców o tym co powinno znajdować się w standardach obsługi klienta i sprzedaży. Co oczywiście nie oznacza, że możemy nieodpowiednio traktować klientów a każdy model biznesowy i sprzedażowy stawia inaczej określone priorytety. Jednakże w technikach sprzedaży – w założeniach, tak , jak je rozumiem stawia się nacisk na wywieranie wpływu na klienta – zamiast docierania do jego motywów zakupu oraz kryteriów wyboru. Ostatecznie to klient decyduje a nie projektowane na niego przeświadczenia handlowca wzmacniane technikami sprzedaży. Można tu przywołać zasadę hierarchii pól: w udzielaniu odpowiedzi na pytania:

1. co jest problemem, 2. co składa się na problem, 3. co stoi na szczycie hierarchii problemu i wreszcie 4. czy rozwiązujesz właściwy problem aby dokonać finalizacji transakcji.

Chce przez to powiedzieć, że uchwycenie potencjału możliwej do zawarcia transakcji wymaga wyjścia poza pewne złudne schematy działania i jest to kompetencja wymagająca szkolenia profesjonalistów w dobrym rozpoznaniu czynników sytuacyjnych. Czy są to jednakże – nadal techniki sprzedaży – raczej nie?

Więcej o realizacji szkoleń handlowych

Inne pokrewne zagadnienia znajdziesz: tutaj

Read More