Archiwa

Szkolenie z komunikacji – komu to jeszcze potrzebne?

Chciałem niemal spisać na straty jedno z moich (ulubionych) zagadnień szkoleniowych – dotyczące komunikacji, jako funkcji kultury zarządzania oraz tzw. wrażliwego przywództwa. Uznałem, że świat ewoluuje za sprawą nowych technologii w stronę innej funkcjonalności niesionego przekazu. Że być może kolejne pokolenia – wyrastające w stechnicyzowanym zalgorytmizowanym świecie „interfejsu” i bycia dostępnym – nie będą już posiadały ani wrażliwości ani potrzeby rozwoju kompetencji interpersonalnych które uwrażliwiają nie tylko na samą treść przekazu ale na formę: która powoduje wydźwięk interpersonalny, mentalny, dotyczący sfery ludzkich postaw i motywacji.

Świat spotkań przy ekranie komputera, czy telefonu on – line, pracy zespołów zdanych oraz zespołów wielokulturowych – odbywający się z wykorzystaniem aplikacji do celów komunikacji takich jak ZOOM, TEAMS, CLICK MEETING i inne nakłada na charakter i przebieg tychże kontaktów określony filtr – redukujący szereg istotnych dla porozumiewania się „w realu” kontekstów znaczeniowych, kulturowych.

Pomyślałem że temat komunikacji w dzisiejszym świecie stał się banalny i z uwagi na specyfikę komunikowania mniej istotny, że komunikacja stechnicyzowana przybierze raczej wzorzec algorytmicznych sposobów „załatwiania sprawy” czyniąc z przekazu przedmiot realizacji celów operacyjnych – kogo więc będzie interesować w dobie rozwoju narzędzi do bezpośredniego transferu* rozwijanie inteligencji emocjonalnej? Komunikacji zbudowanej na warstwie ukrytych komunikatów, treści kontekstowych (pochodzących z szeroko rozumianej kultury), zakodowanych między wierszami. Kogo interesować będzie „cichy język” komunikacji, w przekazie treści, które się … „przemilcza”?

Czy teza Edwarda T. Halla (antropologa kultury): że w komunikacji najważniejsza treść to ta, którą się przemilcza – ma zastosowanie w zoperacjonalizowanym algorytmicznie świecie?

A jednak …

Moje postrzeganie zmienił artykuł Pani profesor Moniki Kostery – socjolog, która przypomniała mi o kilku aspektach pozostających nie bez znaczenia dla kultury zarządzania. Osobowości leżącej u podstaw kultury organizacji, budowania relacji i osiągania celów tworzących nie tylko biznesową ale życiową satysfakcję ludzi pracujących w strukturach określonej społeczności. Kultura – a tym samym kultura zarządzania – wyraża się w języku i jest wyrazem osobowości (osobowości organizacji).

Artykuł znajdziesz tutaj:

https://oko.press/maczystowska-kultura-zarzadzania-to-plaga-wspolczesnych-firm-jak-sie-jej-pozbyc/

Autorka daje w nim kilka istotnych spostrzeżeń z perspektywy zarządzana, takich jak promowanie określonych zachowań i postaw będących wynikiem ekstensji (rozszerzenia) osobowości szefa na kulturę firmy, gdzie problematycznym staje się fakt, że: współczesna kultura zarządzania promuje zbyt często jednostki pozbawione skrupułów, charakteryzujące się niskim poziomem empatii, nastawione na indywidualny sukces.

Powołując się także na badania Nathana Brooksa z 2016 roku dotyczące problemu promocji psychopatów wśród prezesów w biznesie, która to jest podobna do tej wśród więźniów, czyli ok. 21 proc., podczas gdy w zwykłej populacji jest to 1-4 proc.

Jak czytamy w artykule: Paul Babiak i Robert Hare w swojej książce Snakes in suits z 2006 roku, wykazują, że wśród szefów wysokiego szczebla nadreprezentowanym typem osobowości jest typ socjopatyczny. W odróżnieniu od psychopatii jest to rys osobowości zależny od kontekstu i wyuczalny. Przezwyciężanie impulsów empatii, pokonywanie głosu sumienia pozwala dostosować się do środowiska. Szefowie uczą się w ten sposób postaw i zachowań. za co winę ponosi tu przede wszystkim niewłaściwa edukacja i warunki organizacyjne, nagradzające wyłącznie sukcesy finansowe, chwaląc jednocześnie przedsiębiorczość.

Nie inaczej jest moim zdaniem w tzw. psycho-biznesie; (jak określają go czasem pejoratywnie psychologowie), biznesie promowania określonych postaw i zachowań – opartych na ludzkim heroizmie, bezwarunkowych rygorach w pracy nad swoim charakterem – kształtujących wzorzec dla zarządzania sobą jak i promowania określonej kultury. Na co zwraca uwagę autorka:

„Ideologia przedsiębiorczości i konkurencji, rozpowszechniana przez media i edukację, wzmacnia taki wzorzec i sprawia, że wydaje się on „naturalny” – tak jakby nie było innego „prawdziwego” stylu zarządzania”.

Autorka jak dobrze rozumiem treść artykułu zwraca także uwagę na wzory kultury: które mogą odwoływać się do archetypów „kobiecości” i „męskości” w sposobie komunikacji zorientowanej na cele i konkretną realizację oraz relacje interpersonalne, co implikuje pytanie z jakimi kulturami mamy do czynienia i które wzorce silnie je determinują, kim jest szef i rozszerzona na organizacje jego kultura zarządzania? Jakie treści zawierają promowane przekazy będąc odzwierciedleniem owej kultury?

Szef – macho – osoba sukcesu

Powołując się na artykuł i przedstawiony w nim problem rodzą się kolejne pytania – czy kultura „macho” reprezentowana w zarządzaniu blokująca przejawy wrażliwości i empatii (określanych, jako niewieście słabości) jest słusznym sposobem na osiąganie konkurencyjności i wysokiej pozycji w świecie biznesu? Czy współczesny rynek i silna konkurencja wymaga określonych postaw oraz ukierunkowania na osiąganie celów nierozerwalnie powiązanych z obsesją oraz męskim archetypem silnego charakteru? Czy w takim stylu zarządzania odnajdzie się każdy, nawet jeśli posiada wysoką motywację do „osiągnięć”?

Co to ma wspólnego z nauką komunikacji?

Kultura zarządzania – wyraża się w słowie, w sposobie i formie przekazu, w języku zakodowanych treści znaczeń, wzorców, mitów kultury i nadawania im określonego znaczenia. Język komunikacji (pisanej i niepisanej, werbalnej i niewerbalnej, kontekstowej) jest więc silnym nośnikiem kultury, który nie tylko uzewnętrznia ale programuje jej określone cechy – przez wzgląd na promowany styl myślenia a co za tym idzie adekwatnego postępowania.

Czy chcemy więc doświadczać w zarządzaniu jak i w języku komunikacji obsesyjnej kultury macho jako jednego z nieodzownych wyznaczników sukcesu?

Zdaniem prof. Moniki Kostery rozwiązaniem jest systemowa edukacja lepszego i koniecznie koedukacyjnego komunikowania się. Polega ono między innymi na nietraktowaniu żadnego stylu jako oczywistego, na zwróceniu uwagi na treść przesłania, a nie tylko na formę. Takiej komunikacji sprzyja tworzenie mieszanych zespołów, męskich i kobiecych.

I tu otwiera się perspektywa dobrze przygotowanych szkoleń z komunikacji – wynikająca z uwrażliwienia, zrozumienia i umiejętności stosowania wszystkich jej płaszczyzn, umiejętności wyrażania siebie jak również odczytywania komunikatów pochodzących od innych we wszystkich wymiarach (warstwach przekazu): a nie tylko rzeczowym lub nie tylko relacyjnym. Komunikacja – niewątpliwie jest istotną funkcją zarządzania – z pytaniem jakiego zarządzania?

Dobrze pomyślany warsztat z komunikacji pokazuje różnorodność stylów komunikacji, (chociaż brzmi to zbyt technicznie w specyficznym i dość powszechnym żargonie szkoleniowym), które przekładają się nie tylko na sztukę porozumienia, zrozumienia i lepszego dialogu ale otwierają perspektywy rozwoju lub zmiany kultury zarządzania, co z kolei ma znaczący wpływ na zachowania i kondycje ludzi w pracy.

Szkolenia z komunikacji – jak je rozumiem…

.. w swojej wieloletniej praktyce trenerskiej nie są tylko „algorytmizacją określonych zachowań” a przecież ten zoperacjonalizowany cel funkcjonuje dosyć powszechnie w propozycjach szkoleniowych i ma swoją terminologię rozmaitych: „technik komunikacji”.

Chodzi jednak o coś więcej niż technikę …chodzi o nadanie językowi wyrazu kultury organizacji, osobowości i warunków dla tworzenia określonego środowiska. Dlatego tak ważne w rozwijaniu komunikacji staje się pytanie problemowe Friedemana Schulza Von Thuna w „Sztuce rozmawiania” nawiązujące do powszechnego zetknięcia się niemal każdego w swoim zawodowym życiu ze szkoloną komunikacją:

Co nam to dało?

„Co nam to dało? Czy dzisiaj jesteśmy bardziej autentyczni, potrafimy więcej zrozumieć, otwieramy się szerzej na dialog? Czy już doszliśmy do tego jak słuchać? Czy wiemy, jak w tym, co słyszymy odnajdywać to, co wypowiedziane? Czy zdobyliśmy więcej odwagi by „spojrzeć” w siebie i jasno mówić o tym, co myślimy, czujemy i jakie są nasze pragnienia? Czy wyuczona komunikacja – nie przyczyniła się tylko do stosowania technik i przepychu form według starego sposobu komunikowania z pozorami „doskonałego” technicznego języka komunikacji w którym forma stała się ważniejsza od treści rozmowy”?

Te pytania jak i sam artykuł przyczyniły się za sprawą Pani prof. Moniki Kostery do odzyskanie mojej wiary w znaczenie i sens KSZTAŁTOWANIA KOMUNIKACJI – JAKO ELEMENTU KULTURY ZARZĄDZANIA i jej konsekwencji dla funkcjonowania i osobowości organizacji jako środowiska pracy innych ludzi.

Zainteresowanych zachęcam do przyjrzenia się opisanym zagadnieniom szkoleniowym:

Umiejętności miękkie

Umiejętności miękkie – dlaczego tak ważne w biznesie?

Umiejętności miękkie podczas aplikowania na różne stanowiska, zwłaszcza kierownicze lub silnie związane z pracą z ludźmi często odgrywają priorytetowe znaczenie. Jak wynika z raportu przedstawionego przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie, Amerykańską Izbę Handlu w Polsce oraz Ernst&Young zatytułowanego: ,,Kompetencje i kwalifikacje poszukiwane wśród absolwentów szkół wyższych wychodzących na rynek pracy” najważniejszym kryterium stosowanym przez firmę przy zatrudnianiu absolwentów są kompetencje osobowe i interpersonalne. Umiejętności miękkie są wyrazem naszej Inteligencji Emocjonalnej. Pomimo, iż każdy z nas zasadniczo wierzy w swoje umiejętności komunikacyjne – to w istocie nasze kompetencje w tym zakresie sprawdzają się dopiero w szczególnych sytuacjach interpersonalnych – trudnych emocjonalnie, gdy w procesie budowania porozumienia w dialogu – poddawani jesteśmy „emocjonalne próbie”. Kontrolowanie emocji w sytuacjach dla nas trudnych stanowi o naszej emocjonalnej i komunikacyjnej kontroli, bo aktywację a tym samym potrzebę kontroli określonego „modułu umysłowego” – który w danej chwili uzyskuje „nieuzasadnioną przewagę” . Tak definiuje nasze porażki emocjonalne i kognitywne w swojej publikacji Jose Antonio Marina „Porażka inteligencji czyli Głupota w teorii i praktyce”(pozycja warta przeczytania w aspekcie sposobu myślenia i rozumienia zachowań).

W osiąganiu rozwoju interpersonalnego – nieprzeciętnych wyników istnieje potrzeba by szkolenia miękkie szkolenia interpersonalne wprowadzały rzeczywistą sytuacje i faktyczną nową jakość relacji i kompetencji interpersonalnych, tak bardzo kluczowych w pracy menedżerów, handlowców, efektywnych zespołów oraz wszystkich współpracowników w organizacji. Warsztaty z komunikacji interpersonalnej powinny zatem realizować się w dwóch wymiarach psychologii komunikacji: w wymiarze procesów tzw. intrapsychicznych – analizy własnych zachowań i wewnętrznych stanów „ja” które można streścić pytaniem problemowym: Jaki jestem, gdy ktoś inny nie jest takim, jakim chciałbym go mieć? Dlaczego zachowuje się właśnie tak? oraz procesów funkcjonalnych o charakterze interpersonalnym czyli naszym stylem, osobowościowym charakterem lub umiejętnościami w sposobie komunikowania się.

Dobrą jakość szkoleń potwierdzają sami uczestnicy – stawiający trenerom i coachom coraz wyższe wymagania. Opinia ta wynika z prezentowania podczas szkoleń menedżerskich i handlowych czegoś nowego – nowego ujęcia zagadnień i poszukiwania nowej wiedzy nowatorskich warsztatów oraz prezentowania jasnych modeli zachowań opartych na dorobku nurtu psychologii komunikacji: Berna Analizy Transakcyjnej czy bogatej w badania komunikacji Von Thuna w „Sztuce rozmawiania” .

Zapraszamy do poznania pełnej oferty szkoleń dla firm zorientowanych na podnoszenie kompetencji w komunikacji i w zarządzaniu. Pełna oferta szkoleń to: szkolenia menedżerskie, szkolenia interpersonalne, szkolenia handlowe, szkolenia integracyjne, szkolenia z negocjacji i szkolenia z zarządzania – to solidny warsztat, dobrany zespół trenerski pod względem merytorycznym i dopracowane scenariusze.

szukaj w zakładce: Szkolenia dla firm

Szkolenie zarządzanie zespołem może być okazją dla menedżerów do odejścia od realizacji codziennych zadań w zespole oraz refleksji nad poprawą efektywności współpracy…

Koncentracja na zadaniach operacyjnych bywa niewystarczająca dla zwiększania efektywności pracy zespołu a samo budowanie zespołu wymaga przemyślenia i wdrożenia ważnych elementów związanych z zarządzaniem. Ot chociażby takiego, że cele operacyjne nie powinny być mylone z celami dla zespołu?

Dobre uformowanie zespołu poprzez odpowiednie zarządzanie zespołem wiąże się ze sporym nakładem pracy, na który – bywa, że liderzy obarczeni szeregiem zadań operacyjnych – nie mają czasu. Zarządzanie zespołem – wymaga od lidera wbudowania w tkankę zespołu określonych wartości i postaw – za którymi stoją rzeczywiste przekonania składające się na kulturę zespołu i tym samym na sposób jego działania a co równie ważne wymaga od jego członków wiedzy i ściśle określonych kompetencji zespołowych.

Z tego powodu zamierzenia zespołu nie mogą być ukierunkowane jedynie na same działania operacyjne: cele i zadania do wykonania, lecz także na systemowe i metodyczne konstruowanie zespołu – jako takiego, zorientowanego na rozwój umiejętności zespołowych i powiązanie ich z postawą nastawioną na budowanie wzajemnego poczucia zaufania – wspólnoty. To właśnie na kanwie poczucia wspólnoty – widzenia współzależności rodzi się świadomość zespołowa.
Wielu liderów sądzi – że zespół sam się ułoży, że osiągnie stan wysokoefektywnej współpracy – niejako przy okazji, w trybie wykonywania swoich codziennych zadań, kształtując się poprzez codzienną współprace i realizacje nałożonych obowiązków. Ale czy na pewno? Może to być przecież droga do utrwalania nie najlepszych nawyków wynikających z braku nabytych kompetencji zespołowych.

Z naszej obserwacji pracy wielu zespołów, w których mieliśmy okazję pracować, jak również patrząc na problem współpracy w zespole przez pryzmat 10 letniej praktyki szkoleniowej, trenera – konsultanta, oceniając kompetencje zespołowe oraz świadomość zespołową uczestników (podczas konsultacji oraz dziesiątek szkoleń z zakresu budowania zespołu) – można postawić tezę, że znacząca liczba zespołów – chociaż nie w pełni tego świadoma – nie wychodzi z fazy tzw. „stormingu” – stanu nieustannego „docierania się”. Jest to wczesna faza rozwoju zespołu gdzie dochodzi do wielu konfrontacji, napięć i tarć pomiędzy uczestnikami a stan wewnętrznej rywalizacji i trudności w znalezieniu porozumienia w kwestiach spornych blokuje wyzwolenie pełnego potencjału jaki mają w swoich zasobach jego uczestnicy. Orientacja na wewnętrzną rywalizacje jak i spór o pryncypia ogranicza jedną z ważniejszych kompetencji zespołu – współpracy dla lepszego postrzegania problemu, definiowania optymalnych czynników sukcesu i kreowania najbardziej adekwatnych rozwiązań dla danej sytuacji / zadania jakie zostały postawiona przed zespołem.

Owej fazy („docierania się”) nie da się przejść – jeśli szereg spraw – nie zostanie najpierw rozsądnie poukładanych, jeśli nie poprowadzi się z zespołem „unormowania” ważnych kwestii w obszarze tzw. „decydujących dla zespołu chwil” i stojących za nimi „zachowań kluczowych”. Trzeba zatem budować świadomość i kształtować nawyki, które w rezultacie pozwolą osiągnąć kluczowy dla satysfakcji i efektywności stan współpracy – definiowany jako „Performing”. (Dobrym odniesieniem dla oceny pracy zespołu może okazać się zaproponowany przez. K. Blancharda model dla zespołu: P.E.R.F.O.R.M – będący akronimem utworzonym z listy czynników efektywnej współpracy dojrzałego zespołu).

Tymczasem okazuje się, że już u samych podstaw pracy zespołu cele zadaniowe (czyli te operacyjne) zazwyczaj mylone są z kluczowymi (i niezdefiniowanymi) celami dla zespołu. W wypowiedziach menedżerów czy trenerów zarządzania przywoływane jest pojęcie „wspólnego celu ” dla zespołu – jako tego, nad którym zespół akurat pracuje, tymczasem istota celu dla zespołu tkwi nie w orientacji na zadania i cele im towarzyszące ale w orientacji na zespól jako taki, gdzie wszyscy jego uczestnicy doskonale wiedzą dlaczego są zespołem. Tę świadomość można łatwo sprawdzić wykonując na poszczególnych członkach zespołu test trzech podstawowych pytań.

Jakie jest Twoje zarządzanie zespołem? Sprawdź to!
Jakiej odpowiedzi udzielili, by członkowie Twojego zespołu gdyby zadać im fundamentalne pytania:

1. Po co jesteśmy, po co istniejemy jako zespół?
(Sens tego pytania dotyczy uzasadnienia: dlaczego uznaliśmy, że to, co konkretnie robimy będzie nam lepiej wykonywać w zespole – niż bez? Chodzi tu o konkretne, merytoryczne uzasadnienia ?

2. Jak chcemy wygrywać w naszym biznesie?

Czym zyskujemy przewagę, co jest realną siłą i kompetencją naszego zespołu?
Inaczej mówiąc, czy mamy odpowiednią świadomość zespołową dotyczącą sposobu wykorzystania posiadanego potencjału – wewnętrznych zasobów zespołu wspomaganych wypracowanymi i wyuczonymi normami postępowania – które przekładają się na określone procedury gwarantujące lepszy wynik (niż gdybyśmy wykonywali daną pracę w grupie pracowniczej)?

3. Kiedy określone czynniki pracy zespołowej (decydujące chwile – jakie?) i kompetencje zespołowe (zachowania kluczowe – jakie?) mają dla nas szczególne znaczenie – w jakich sytuacjach szczególnie potrzebujemy efektywnej współpracy zespołu?

Inaczej mówiąc – jaka jest nasza świadomość co do zakresu zespołowego współdziałania, w jakich sytuacjach wiemy jak dobrze wykorzystać potencjał zespołu, jaka jest kontrola nad tym, jak się zachowujemy i jak reagujemy na siebie – dla osiągnięcia lepszego – zespołowego rezultatu? (Współpracy dla wyników)

Rozpatrując szkolenie Zarządzanie Zespołem warto to sprawdzić czy … odpowiedzi poszczególnych członków zespołu są jednoznaczne – pod kątem celu istnienia zespołu, spójne ze sobą pod względem zamierzeń; czy zespół ma świadomość samego siebie – swojej wartości, która wynika z określonych zachowań… czy może jest to nadal lista życzeń – niespełnionych oczekiwań i niezaspokojonych roszczeń.

Czytaj dalej – na stronie oferty Szkoleń zarządzanie zespołem

szkolenie zarządzanie zespołem

Jak motywować ?

Jak motywować … czyli złudny przepis na motywacyjną … zupę?

Działanie a raczej manipulowanie w obszarze motywacji – powszechnie określane mianem motywowania kogoś – nie powinno być rozumiane jak przepis na zupę, gdzie wystarczy: dodać kilka składników – powszechnie nazywanych „motywatorami”, odpowiednio „przyprawić” kontekstem sytuacji, „podgrzać” atmosferą „zamieszać” … i gotowe. To naszym zdaniem – w świetle badań nad motywacją – poważny błąd zoperacjonalizowania myślenia o człowieku.

A używając jeszcze innej analogii …

Jest to błąd myślenia – w tej sytuacji zbyt zadaniowego – który rodzi złudne przekonanie, że określonym zadziałaniem – zestroimy człowieka niczym maszynę, aby pracowała zgodnie z „instrukcją” po naciśnięciu odpowiedniego guzika – tak zwanego bodźca motywacyjnego. W konsekwencji myślenie doraźne z oczekiwaniem natychmiastowych efektów rodzi fałszywe przekonanie o skuteczności takiego zarządzania w aspekcie motywacji. Tymczasem taka filozofia działania w zakresie uczenia niemal gotowych rozwiązań motywowania – staje się czynnikiem niepowodzenia szeregu szkoleń dotyczących dostarczania praktycznych porad „jak motywować ” i zestawiania czynników motywacji (tzw. „motywatorów”).

Naszym zdaniem – czego dowodzą badania: struktura motywacji nie wymaga tworzenia jakichś szczególnych, indywidualnych profili motywacyjnych (chociaż takowe dobrze się „sprzedają”), opracowywania list tzw. „motywatorów” którymi należy obdarzać podwładnych, wyznaczania ambitnych celów, różnicowania czynników motywacji pod kątem indywidualnych potrzeb, dostosowywania „bodźców motywacyjnych” i docierania do nad wyraz zindywidualizowanych oczekiwań pracownika. To stereotypowe myślenie uwarunkowane modelem pochodzącym z technik wywierania wpływu – stymulacji uwarunkowanych czynnikiem: bodźca i reakcji, nie koniecznie wpisuje się we współczesne pojmowanie ludzkiej motywacji. Takie mechanistyczne uproszczenie lansowane przez firmy szkoleniowe jest złudne a w aspekcie ludzkiej psychiki nieskuteczne, (chociaż wolałbym powiedzieć raczej niefortunne).

Motywacja – wymaga (jedynie) odpowiedniego środowiska i przestrzegania kilku prostych zasad, które pozwolą ludziom na wyrażenie swojego potencjału, stworzą przestrzeń do autonomii działania, wytworzenia poczucia sprawstwa i kontroli nad sytuacją. Nie mogą jednak wiedzieć tego osoby, które swoje programy szkoleniowe wciąż opierają na „starych” teoriach motywacji – które co prawda mają znaczenie historyczne dla rozwoju nauki, jednakże pozbawione są ważnych wniosków wynikających z odkryć, które przenoszą punkt ciężkości na inne aspekty kondycji psychicznej – powiązanej z motywacją.

Wszelkie formy szkoleń, w których na podstawie głoszonych teorii wymyśla się sposoby motywowania pracowników – określanie przez środowisko „narzędziami” wynikają z kwestii najważniejszej – braku dobrej wykładni i zrozumienia istoty motywacji. Mnożenie pomysłów: „jak zmotywować” – a uściślając – jak „zaingerować” w wewnętrzny stan motywacji pracowników – jest wyrazem niezrozumienia problemu – i jak się okazało w badaniach – przyczynia się do spadku zaangażowania lub najmniejszym razie braku trwałych efektów. Tworzenie kategorii „motywacji pozafinansowej” i oferowanie ekwiwalentów w postaci nagród – jest nadal tą samą, co finanse formą motywowania. Zadziwiający jednak w wynikach badań nad motywacją jest fakt, że finanse zasadniczo – nie motywują! Trzeba, zatem aby to zrozumieć i uzasadnić – zmienić paradygmat myślenia o motywacji!

Jeśli już … trzeba by tworzyć jakąś listę sposobów na motywację, bardziej zasadna byłaby lista tzw. demotywatorów, czyli wszelkich – obecnych w praktyce zarządzania zachowań, które obarczone są błędami psychologicznymi szefów – skutecznie odbierającymi pracownikom ich motywację.
Budowanie zaangażowania, co prawda można osiągać na różne sposoby: poprzez tworzenie kultury organizacji, formułowanie wizji i wartości dla zespołów, formułowanie zestawu kar i nagród, systemy kontroli, czy osobiste oddziaływanie szefa i wydawanie poleceń. Wachlarz form oddziaływania jest szeroki. Nie wszystkie one jednak bezpośrednio odwołują się do „tej właściwej” motywacji. Tak więc, jeśli skłaniamy się ku motywowaniu, budowania stanu wewnętrznego zaangażowania – nie wystarczy instrumentalne podejście przedkładania pracownikom „motywatorów”, bo potrzebna jest tu większa wartość związana z tworzeniem motywującego środowiska pracy, potrzebna jest określona kultura za którą stoi określona filozofia zarządzania.

Z motywacją jako stanem pracownika będącym wynikiem określonego stylu zarządzania jest tak, jak z przywództwem i z zarządzaniem:

W zarządzaniu lojalność pracowników kończy się tam, gdzie kończy się kontrola. Przywództwo zaczyna się tam, gdzie kontrola zarządzania – nie jest już konieczna!

Andrzej Koszyk – trener konsultant zarządzania

Zapraszamy Państwa do poznania problematyki szkolenia:

Link do oferty: Motywowanie pracowników

Warsztaty z zakresu komunikacji – metodą aktywizującą przeżywanie

Odmienna metoda warsztatu z zakresu komunikacji interpersonalnej

Metoda zaproponowana przez wybitnego eksperta komunikacji Friedemanna Schulza Von Thuna

Z naszej praktyki szkoleniowej wynika, iż poznanie intelektualne zagadnień komunikacji czyli zasad co do sposobu komunikowania nie zawsze przekłada się na realną zmianę zachowań uczestników – po szkoleniu. Utrwalone nawyki biorą górę nad nową praktyką komunikacji. Poznanie intelektualne nie zawsze wpisuje się w świadomość na tyle silnie by zaraz po nim nastąpiła tzw. internalizacja nowych zachowań. Okazuje się, że ta sama widza przekazana wraz z dostarczonymi przeżyciami – wpisuje się w świadomość mocniej i zwiększa prawdopodobieństwo jej stosowania .

Metoda szkolenia aktywizująca przeżywanie z perspektywy utrwalania nowych zachowań – wywiera silniejszy wpływ na realną zmianę podejścia w sposobie komunikowania się.

Coś więcej niż trening zachowań.

Warsztat bazuje na odmiennej niż typowa na szkoleniach metodzie nabywania kompetencji społecznych. W odróżnieniu od typowych treningów zachowań – metoda ta zorientowana jest na to, by w procesie treningu – psychodramy ukazywać uczestnikom zajęć wewnętrzną przestrzeń (psychiczną), jako doświadczenie danej sytuacji (od strony jej przeżywania) – pochodzące z unaocznionego kontekstu sytuacyjnego.

Podczas warsztatów uczestnik staje się uważnym obserwatorem reakcji odbiorców swojego komunikatu i świadkiem rozwoju sytuacji; następujących po sobie zdarzeń, np.: uwag, dygresji i komentarzy jakie w normalnej sytuacji odbywają się już bez jego udziału (jako nadawcy). Perspektywa ta poszerza świadomość komunikacji jako procesu z udziałem emocji w bezpośredniej relacji z rozmówcą.

Treścią warsztatu z komunikacji metodą aktywizującą przeżywanie może być to co stanowi obszar ludzkich relacji:

rozmowy w sytuacjach emocjonalnie trudnych w życiu zawodowym,
rozmowy szefów z podwładnymi,
budowanie porozumienia tam gdzie dialog wydaje się niezwykle trudny w obecnym stanie przeżyć / emocji
w sytuacjach konfliktowych (konflikt relacji, interesów, konflikt danych, w różnicach postrzegania sytuacji)

Szczególną wartością metody oddziałującą na doświadczenie i rozwój kompetencji – jest odnoszenie się do każdego z uczestników z osobna, do jego indywidualnej sytuacji, poprzez nawiązanie do tzw. „życzenia” – problemu z jakim boryka się uczestnik, a który ma zostać bezpośrednio wzięty na warsztat.

Uczestnik – przychodzi z bardzo określonymi, indywidualnymi tematami przeżyć – płynącymi z jego zapamiętanego realnego doświadczenia. Inaczej mówiąc podczas warsztatu rozwiązywany jest i modelowany ściśle określony problem (np. wskazany aspekt relacji interpersonalnej, rozmowa, sytuacja, dialog, spór itp.) jaki uczestnik przywołuje wraz z odegraniem całej sytuacji. Może on dotyczyć zarówno kwestii relacji osobistych, relacji społecznych, jak i relacji zawodowych. W odtworzenie danej sytuacji angażuje się inne osoby – pełniące rolę twórców danej roli.

INTELIGENCJA EMOCJONALNA W PRAKTYCE

Proces treningu – kształtują eksperymenty będące drogą twórczego poszukiwania rozwiązania poprzez: doznawanie, doświadczanie, przeżywanie, obserwowanie i odgrywanie sytuacji wraz z jej zapleczem emocjonalnym (wewnętrznych przeżyć) na gruncie procesu grupowego. Z metody aktywizującej przezywanie płyną:

Samopoznanie – jaki jestem i jak reaguje w określonych sytuacjach, co przeżywam w danej sytuacji ?
Lepsze zrozumienie natury problemu – poszerzone o przestrzeń wewnętrzną – ukrytą, dlaczego reakcje innych mogą być takie czy inne ?
Doznanie – jako zapamiętane doświadczenie – jak przeżywają te sytuacje obie strony dialogu?
Poszukiwanie rozwiązania – będące formą poszerzania spectrum własnych możliwości, i zdolności interpersonalnych?

Rola trenera w warsztacie metodą aktywizującą przeżywanie

Trener – nie spełnia tutaj roli osoby podsuwającej gotowe rozwiązania czy techniki – lecz staje się moderatorem nadającym strukturę, kieruje procesem, umożliwia zaistnienie tematu uczestnika oraz przetestowania przez niego swoich możliwości, rozpoznania swoich granic w relacji z innymi uczestnikami szkolenia/ warsztatu. Scenariusz rozmowy rozwija się sam w wyniku reakcji drugiej strony – podejmującej rozmowę i jest funkcją wzajemnego reagowania na wydarzającą się sytuację. Zatem pierwotnym „komentarzem” do rozwijającego się scenariusza rozmowy – jej swobodnego przebiegu – jest bezpośrednia reakcja drugiej strony dialogu. Trener na tym etapie nie daje żadnej wykładni dla rozgrywającego się scenariusza.

Pytania problemowe implikujące stosowanie nowego podejścia do warsztatu:

Jak przeciwstawić utartym i utrwalonym nawykom nowy sposób zachowania w określonej sytuacji – jak nakłonić do wewnętrznej przemiany?
Jak nie tracić autentyczności i zniwelować napięcie, jakie wynika z potrzeby autoekspresji – wyrażania siebie – przy jednoczesnym uwzględnianiu społecznej poprawności sytuacyjnej (tzw. systemiczno – sytuacyjnej)?
Jak zrezygnować z odgrywania ról na rzecz „prawdziwości” i „głębi” doświadczanej sytuacji ?
Jak zmienić kontekst warsztatu z kontekstu „profesjonalno – efektywnego” na kontekst „samodoświadczenia” i usłyszenia wewnętrznego głosu ?
Jak przestać oddzielać nasze człowieczeństwo (tzw. „ludzką twarz”) od profesjonalizmu („zakładanej maski do określonej roli”) – traktując oba aspekty jako spójną całość wynikającą z połączenia humanizmu i efektywności?

Przebieg warsztatu w zarysie:

Sesja Formułowania życzenia przez każdego z uczestników. Życzenie stanowi spersonalizowaną – osobistą potrzebę rozwiązania danego problemu, określenia własnej pracy rozwojowej w aspekcie relacji interpersonalnych i jest formułowane w formie pytania problemowego – zwanego właśnie „życzeniem”: Np. „W jaki sposób mógłbym w rozmowie zmotywować Jolę i Anie do wykonywania nowego zakresu prac związanych z obsługą klienta”? Każdy z uczestników – bierze „na warsztat” swój wybrany problem w formie sformułowanego życzenia. Sesja prowadzona różnymi technikami / metodami poświęcona jest identyfikacji własnych potrzeb rozwojowych prowadzących do sformułowania własnego celu uczestnictwa w warsztatach – w kontekście określonej, realnej sytuacji osobistej/zawodowej. Punktem wyjścia do dalszej pracy jest konkretyzacja i personalizacja „własnego celu rozwojowego”.

Praca nad życzeniem. Wybór pierwszego „życzenia” otwierającego właściwy warsztat. Otwarcie procesu pracy z życzeniem przebiegającego w kolejnych fazach:

1.Sprawozdanie „protagonisty” – przybliżenie sytuacji i kontekstu, nakreślenie postaci, wypowiedzenie życzenia.

2.Aktywizowanie przeżywania – włącznie autora życzenia, ożywienie sytuacji oraz zaangażowanie grupy w proces przeżywania danej sytuacji.

3.Nadanie spersonalizowanego charakteru – możliwie bliskiego doświadczania. Wejście w poszczególne role pochodzące z kontekstu życzenia.

4.Wymiana poglądów w grupie – uruchomienie reakcji zwrotnej oraz feedbacku grupy – na przezywana sytuację.

Obszary zaangażowania grupy: rzeczowe komentarze – co zobaczyli uczestnicy, racjonalne analizy, ujawnienie siebie – dzielenie się własnymi przeżyciami wynikającymi z kontekstu sytuacji, Informacje zwrotne pod adresem autora życzenia, wyjaśnienie relacji wzajemnych – na kanwie doświadczonego przezwania sytuacji, reakcje empatyczne, stawianie dalszych pytań problemowych itp.

Teoretyczne uporządkowanie (z udziałem trenera ) – okazja do dzielenia się doświadczeniem, próba wyjaśnienia zachowań i zjawisk – z odniesieniem do wybranej teorii z zakresu komunikacji, psychologii relacji itp.

Wartość merytoryczna warsztatu:

Prawdziwe doświadczenie sytuacji – poprzez aktywizowanie przeżycia
Wydobywanie autentyzmu z relacji interpersonalnej
Doświadczanie różnych perspektyw – odmiennego widzenia sytuacji (reakcji na komunikat)
Rozwijanie doświadczenia poprzez pytania grupy – lepsze postrzeganie problemu, widzenie go w szerszej perspektywie
Wymiana poglądów – na tle sytuacji, rzeczywistych przeżyć, zwiększone zaangażowanie uczestników (samopoznanie, refleksja, wnioski)
Bardziej konkretna i zogniskowana na zadaniu praca grupy warsztatowej
Żywe zainteresowanie zagadnieniem – w nawiązaniu do próby udzielenia wyjaśnień teoretycznych
Pogłębiona percepcja zagadnienia – trudna do uzyskania poprzez sam wykład
Motywacja do zmiany, pogłębiona samoświadomość, pozytywne doznanie
Pogłębiony warsztat – wzbogacony zapamiętanym na dłużej przeżywaniem i doświadczaniem sytuacji
Eksperymentowanie w przestrzeni własnych możliwości interpersonalnych
Kształtowanie i rozwój inteligencji emocjonalnej – w realnym odniesieniu do przeżyć.

„Rozwój człowieka dokonuje się nie poprzez dążenie do ideału, ale w staraniach by być całkowicie i prawdziwie tym, który jest prawdą” Carl Rogers – twórca terapii rozmową

inspirowane doświadczeniem:

Business Everywhere. Profesjonaliści dla biznesu. Co nas określa? Lubimy stawiać dobre pytania – szukając na nie nowych odpowiedzi. Dzięki temu zyskują państwo sporą dawkę inspiracji planując szkolenia dla firm.

Komunikacja interpersonalna 2

Sztuka budowania porozumienia poprzez dialog.

w ujęciu Friedemanna Schulza von Thuna.

Komunikacja interpersonalna – rozumiana, jako umiejętność konstruktywnego dialogu i rozwijania porozumienia zalicza się do jednej z zasadniczych kompetencji społecznych będących składową „inteligencji emocjonalnej”. Dzisiejsze realia zawodowe oparte na relacjach społecznych, pracy w projektach czy rozwijaniu inicjatyw z angażowaniem innych osób stawiają wobec menedżerów, specjalistów i współtwórców wymóg tworzenia sprzyjającego środowiska dla dialogu, wymiany myśli i wypracowywania konsensusu. Zaangażowanie we wspólne przedsięwzięcia opiera się na umiejętności wyzwalania w ludziach woli dzielenia się tym co w nich najlepsze – twórczego potencjału i osobistego doświadczenia.

Nasze kompetencje interpersonalne poddawane są nowej próbie w obliczu ról, jakie mają do spełnienia czy to w biznesie, czy w relacjach zawodowych, czy kontaktach społecznych:

Integrowanie różnych kultur oraz środowisk zawodowych
Poszanowanie dla odmienności, dostrzeganie wartości w innym sposobie myślenia
Wypracowywanie konsensusu w sytuacji odmiennego postrzegania problemów
Łączenie perspektyw – dla lepszego zrozumienia problemu i zwiększania potencjału wiedzy
Pogłębianie partnerskich relacji pomimo różnicy zdań – tworzeniu wartości dodanej
Tworzenie sprzyjającej a więc twórczej atmosfery wokół współpracy

W dobie silnej konkurencyjności oraz rozkwitu indywidualności miejsce sytuacji konfliktowych powinny zająć kompetencje interpersonalne – kształtujące w nas tzw. zachowania integrujące.

Dialog – a co za tym idzie sztuka rozmawiania stały się kluczowym wymogiem naszych czasów.

Warsztat oparty na wiedzy będącej przedmiotem wieloletnich badań Friedemanna Schulza von Thuna – niekwestionowanego autorytetu w dziedzinie porozumiewania się bardzo trafnie definiuje naturę ludzkiej komunikacji. Dogłębna analiza ważnych procesów, jakie zachodzą podczas komunikacji daje odpowiedź uczestnikom szkolenia na pytania o właściwy sposób komunikowania się.
Warsztat w znaczący sposób poszerza świadomość i ukierunkowuje uczestników na rozumienie dialogu – jako sztuki rozmawiania, rozwijania porozumienia i przeciwdziałania sytuacjom konfliktowym; prowadzi krok po kroku do zrozumienia istoty problemu komunikacji stwarzając solidne podstawy dla znacznego wzrostu kompetencji interpersonalnych. Świadomość procesu komunikacji odpowiada na dwa zasadnicze pytania:
1. Co rozgrywa się we mnie – jaki jestem, gdy… rozmawiam z kimś innym?
Jak porozumiewam się w określonych- znaczących dla mnie sytuacjach? (Pogłębienie samoświadomości)

2. Jaka jest dynamika (moich) relacji międzyosobowych?
Dlaczego ludzie reagują na określone sytuacje/ komunikaty właśnie tak a nie inaczej?
(Zrozumienie natury ludzkiej komunikacji)
To przemyślany a przede wszystkim rzetelny w świetle nauki z dziedziny psychologii komunikacji warsztat – podnoszący kompetencje społeczne każdego, kto zacznie kształtować i utrwalać swój nowy sposób komunikacji z innymi.

Kompetencja komunikacji interpersonalnej – to zaleta, którą przypisuje sobie większość z nas. Prawdziwy egzamin naszych możliwości pokazują jednakże dopiero sytuacje trudne, tam gdzie do głosu dochodzą nasze potrzeby psychologiczne oraz emocje. Zdefiniowanie obszarów potencjalnie występujących problemów z komunikacją pozwala na zbudowanie odpowiedniej mapy kompetencji.
Pytania problemowe związane z sztuką rozmawiania:
1. Dlaczego każda wypowiedź zawiera pakiet aż 4 odmiennie interpretowanych informacji? Czym są płaszczyzny wypowiedzi odpowiedzialne za jakość i przejrzystość komunikacji?
2. Dlaczego dochodzi do nieporozumień pomimo szczerych intencji? Co zniekształca nasz odbiór informacji i nasze wyobrażenie o rozmówcy? Jak właściwie interpretować sens wypowiedzi nadawcy jak tworzyć przekaz jednoznaczny w swojej wymowie i kształtować tzw. satysfakcję z kontaktu?
3. Jak myśleć pytaniami i jak poprzez pytania kierować rozmowę na właściwe tory? W jaki sposób zidentyfikować w rozmowie właściwy problem? Z czego wynika siła pytań – w procesie zapobiegania konfliktom?
4. Dlaczego najważniejsza treść komunikacji – najważniejszy przekaz – zawiera się w tym, co się przemilcza? W czym tkwi problem ukrytego języka komunikacji? Jak odnajdować w dialogu to, co niewypowiedziane (a jednak najbardziej istotne)?
5. W jaki sposób psychologia komunikacji tłumaczy problem tzw. zniekształceń poznawczych
będących przyczyną większości nieporozumień?
6. Z czego wynikają najczęstsze bariery komunikacji – utrudniające porozumienie i będące początkiem sytuacji konfliktowych? Jak omijać owe bariery? Jak się porozumieć?
7. Co dzieje się w nas – kiedy komunikujemy się z kimś zupełnie innymi, inaczej myślącym? Jak można wpływać na przebieg konstruktywnego dialogu?
8. Czym jest dostrojenie, czym jest decentracja, jak w sposób świadomy tworzy się relacja oparta na porozumieniu i satysfakcji z kontaktu? Jakie czynniki psychologiczne decydują o jakości naszych wzajemnych stosunków?

przyglądamy się środowisku klienta

… by zrozumieć kontekst biznesowy

Sztuka perswazji i argumentacji

Treść w przygotowaniu…

Rozwiązywanie konfliktów

Treść w przygotowaniu…