Zarządzanie przez cele – dyskurs polemiczny

W niniejszych rozważaniach podejmuje szybki dyskurs z autorem przytoczonego tu artykułu, podejmującym kwestie zarządzania przez cele oraz jego hybrydą zarządzania przez cele w kryzysie.  Nie jest to jednak dyskusja otwarta i nie odbywa się z udziałem i za wiedzą autora artykułu. Pozwoliłem sobie na dokonanie kilku odniesień w przytoczonym tu artykule w celu wywołania refleksji na temat zarządzania przez cele zainteresowanym tym zagadnieniem czytelnikom. Wyrażam nadzieje, że formuła nie byłaby dla autora artykułu czymś problematycznym. Wierze że dyskurs w tym akademicki jest podstawą wymiany myśli i poglądów kultury uniwersytetów oraz polemiki merytorycznej w konstruowaniu lepszego postrzegania problemu. Wybrałem konwencję poprowadzenia dyskursu w wyniku spontanicznego zapisu myśli w trakcie czytania.

Pan Robert Reinfuss, jest autorem artykułu do którego się odnoszę. Starałem się aby przedstawione przeze mnie poglądy były równie synkretyczne i dające perspektywę rozszerzenia samego zagadnienia „zarządzania przez cele” .

Artykuł oraz moje komentarze

„Zarządzanie w kryzysie wymaga zastosowania prostych technik o ponadprzeciętnej skuteczności. System MBO może być taką techniką. Dobrze zaprojektowany przynosi efekty finansowe już po kilku miesiącach od wdrożenia.

Co to jest MBO?

Zarządzanie przez cele – MBO (z j. ang. Management by Objectives) to prosta i bardzo skuteczna technika zarządzania. Sprawdza się we wszystkich rodzajach firm a także w administracji i organizacjach non-profit. Polega na wyznaczaniu menedżerom precyzyjnie zdefiniowanych, ambitnych i wzajemnie ze sobą skorelowanych celów biznesowych. Przez cel rozumiany jest stan, do którego menedżer powinien dojść lub doprowadzić. MBO różni się od tradycyjnego zarządzania zadaniowego tym, że z jednej strony precyzyjnie określa stan docelowy, równocześnie nie dookreślając sposobu dojścia do niego”.

Komentarz: Niedookreślenie – jako nie narzucanie woli jest kwestią stylu zarządzania, kategorią odrębną która wynikać może z funkcji sprawowanego przywództwa sytuacyjnego i etapu rozwoju pracownika. Przez nienarzucanie rozwiązania możemy myśleć o dawaniu pracownikowi autonomii – co ma uzasadnienie w określonych przypadkach (etapu rozwoju i posiadanych kompetencji). Nie zmienia to jednak faktu, że samo definiowanie celów w aspekcie rozwiązywania problemów na sztuce realizacji – jest kompetencją i warto najpierw ustalić czy ktoś te kompetencje posiada, ponieważ ma swoje źródło w kompetencjach takich jak nadawanie określonej struktury „problemom” oraz prowadzeniem symulacji myślowych w nauce lepszego postrzegania sytuacji.

Ciekawe, że w samej koncepcji zarządzania poprzez cele – pomija się bardzo istotny aspekt definiowania i strukturyzowania problemów, na podstawie których formułuje się dopiero drzewo hipotez wstępnych i określa tzw. „mapę dróg” która stanowi cele; co pozwala rozszerzać w pierwszej kolejności świadomość sytuacyjną a stawianie hipotez wstępnych podnosi wzrost skuteczności przyszłego działania. Taka jest praktyka McKinseya oraz MIT (Instytutu Technologii). Osobiście zarządzając przez cele zacząłbym w punkcie włączenia ludzi w procesy definiowania problemów.

„Technika ta daje więc dużą swobodę menedżerom, stawia na ich aktywność i innowacyjność, równocześnie zwiększając wymagania względem nich”.

Komentarz: Nie tylko menedżerom ale wszystkim realizatorom – wiąże się z odejściem od mikrozarządzania. Dawanie swobody decyzyjnej to efekt świadomej kultury zarządzania a nie tylko technika.

„MBO pozwala osiągać cele znacznie ambitniejsze, często postrzegane jako nierealistyczne przy tradycyjnych technikach zarządzania.

W jaki sposób można wykorzystać MBO w okresie kryzysu?

Skuteczne wychodzenie z trudnych sytuacji w biznesie wymaga zmobilizowania całej organizacji. O to właśnie chodzi w zarządzaniu przez cele. Skupia ono uwagę i zaangażowanie całej organizacji na celach priorytetowych kosztem projektów i zadań mniej rentownych”.

Komentarz: Orientacja na cele zasadnicze – jest kwestią priorytetyzacji w procesie podejmowania decyzji – a skoro opiera się o priorytety w doborze celów – wymaga ich określonego rozpoznania w aspekcie aktualizacji budującej świadomość sytuacyjną co może zawsze przyczyniać się do ich zmiany. Określanie celów może w trybie ich analizy – zwracać ludzi w stronę dostrzegania nowych problemów na drodze ich realizacji w konsekwencji – na ich zmianie pod wpływem rozpatrywania nowych czynników. Jest to proces dynamiczny i nieliniowy – o czym się nie wspomina.

„Cele priorytetowe wyznacza zarząd, uzyskując w ten sposób po pierwsze lepszą kontrolę nad organizacją”

Komentarz; Definicja problemu na drodze do realizacji celu – z uwzględnieniem swobody decyzyjnej to także priorytetyzacja działań i nie zawsze powinna być określana przez zarząd ale przez każdego realizatora – wykonawcy celu.

Występuje tutaj niespójność tezy – ponieważ, sposób realizacji celów – ich dobór i priorytetyzacja jest warunkiem każdej udanej realizacji. Jednoczesna swoboda działania jest procesem decyzyjnym wyznaczania celów i działań im służących. Działanie jako wybór jest więc sposobem osiągania lub nieosiągania celów na drodze realizacji – ten proces (priorytetyzacji) nie powinien moim zdaniem należeć tylko do zarządu ale potencjalnie do każdej z osób której powierza się realizację celów. Problem zarządzania przez cele jakby nie utożsamiał w tym aspekcie nieustannej weryfikacji celów w oparciu o np. narastające problemy – o czym już wspomniałem.

…”a po drugie ograniczając koszty poprzez automatyczne eliminacje zadań i projektów które nie mają aż tak strategicznego znaczenia. Technika zarządzania przez cele może być porównana do zwierania szeregów w armii przed bitwą„.

Komentarz: Myślenie strategiczne w myśl koncepcji tzw. ” armii nowego wzoru” nie jest zarządzaniem centralnym ale w istotnej mierze jest myśleniem lokalnym. Opiera się na zdolności decyzyjnej poszczególnych jednostek organizacyjnych, schodząc w dół struktury. Dotyczy świadomości sytuacyjnej / dostrzegania zależności i zmienności – szybkiego podejmowania decyzji (decyzyjności) blisko problemu gdzie powstają. Być może ten paradygmat w koncepcji Petera Druckera – co do narzucania celów tu przytaczany powinien ulec ponownemu rozważaniu – z powodu zmiany rzeczywistości na bardziej zmienna i dynamiczną.

„W sytuacjach kryzysowych przewagę uzyskuje się przez zjednoczenie wysiłków w jednym kierunku, sprowadzając indywidualną kreatywność do optymalizacji sposobu współdziałania”.

Komentarz: Brzmi nieco jak „centralne zarządzanie” W świecie dynamicznych zmian – wymuszającym kształtowanie nowego podejścia na skutek zmiany warunków.  Stawianie hipotezy o „wyborze jednego kierunku” obarczone jest kwestią utraty elastyczności reagowania. Co w kryzysie – i potrzebie zdolności do adaptacji wydaje się być kluczowe. Idąc za konstrukcją myślenia Alberta Einsteina w względnym ujmowaniu rzeczywistości – owa względność pojawia się w kryzysie a zatem: „Pytania się nie zmieniły lecz odpowiedzi się zmieniły. Przekonanie, że zarząd dobrze ustawił cele strategiczne i kierunki działania firmy „raz na zawsze’ co kaskadowo zostało zdelegowane – jest tylko częścią prawdy o skutecznym zarządzaniu w kryzysie. Ponieważ nie realizowałoby koncepcji elastycznego i zwinnego zarządzania w płaskich reagujących na zmiany strukturach.

„Koncentracja na celach strategicznych powoduje, że równocześnie „w odstawkę” idą te cele, zadania i projekty, które nie są priorytetowe. Menedżerowie, z braku czasu często sami proponują zamykanie i ograniczanie projektów, redukcje i oszczędności. Proces redukcji, „zwijania się” organizacji po to, by uzyskać środki na realizację celów strategicznych, jest bolesny i bez techniki typu MBO prawdopodobnie nigdy by się nie odbył.

Warunkiem skuteczności MBO jest postawienie bardzo ambitnych celów. Aby dokonać istotnej zmiany w firmie, trzeba bowiem przede wszystkim pokonać przekonanie o tym, że „tego się nie da zrobić; pokonać brak wiary w skuteczność zarządzania i w to, że dobra współpraca pomiędzy pracownikami może prowadzić do efektów przekraczających dotychczasowe oczekiwania. „,

Komentarz: Przekonanie dokonywania ambitnych celów  jest niewątpliwie koncepcją BHAG – „Big Hairy Audacious Goals” konstruowania „Wielkich Niebezpiecznych Zuchwałych Celów” – opisanych np. w „Wizjonerskich Organizacjach”. Czy jednak sama wiara w ich realizacje – na codziennym poziomie – nie jest tylko kwestią Ambicji w układzie SMART bez Realności R – jak realizmu na drodze do ich urzeczywistnienia? Codzienność realizacji to nie są wielkie i zuchwałe cele ale motywacyjna funkcja sprawstwa, robienia rzeczy średnio ambitnych i jeszcze osiągalnych. A więc osiągalności opartej na dobrej analizie problemu i rozwarstwienia go na czynniki sukcesu. Ja na codziennym poziomie skłaniałbym się ku realizmowi a nie emocjom.  

„Jak przeciwdziałać tym samoograniczeniom zarządzających?

Posłużę się porównaniem do sportu:

Motywacją skoczka wzwyż jest osiągnięcie najlepszego wyniku na zawodach. Wysiłek szkoleniowy oraz maksymalna koncentracja w czasie skoku nie służy opracowanej w procedurze sekwencji ruchów, czyli realizacji planu, ale uzyskaniu najlepszego wyniku.

Sednem sportowego współzawodnictwa a w konsekwencji ciągłego doskonalenia techniki jest ustalona poprzeczka, rekord do pobicia, wynik ustanowiony przez konkurenta, który trzeba pobić.

 Skoczek nie skacze po to, by skoczyć jak najwyżej, ale po to, by przeskoczyć poprzeczkę. „Zarządzanie” poprzeczką jest wiec tym, co kształtuje motywację zarówno zawodników, jak i trenerów”.

Komentarz: W przykładzie tym brakuje ważnego aspektu SMART: R – Realistycznego zarządzania i A – adekwatnego – a nie tylko Ambitnego. Za adekwatnym doborem celu stoi wewnętrzna norma. Sukces realizacji odnosi się do osiągania lepszych wewnętrznych norm własnych (a nie cudzych narzuconych) – które prowadzą do ostatecznego wyniku. Miarą „wygrywania” jest zatem często kwestia ustalenia wewnętrznego odniesienia do bycia lepszym od samego siebie a nie rekord świata narzucony „cudzym celem” – jako celem zbyt odległym na wejściu i opartym na normie zewnętrznej, co ma wpływ na Realistyczne zarządzanie osiągnięciami w małych a nie wielkich krokach. Ambitne cele gdy nie uznane za własne – (nie)uwewnętrznione mogą być fałszywym przekonaniem o kształtowaniu kultury sukcesu – gdy brakuje im „Internalizacji” Uzgadnianie celów to proces negocjacji i kontraktowania z pracownikami zamierzeń.

„W BIZNESIE, PODOBNIE JAK W SPORCIE, POPRZECZKĘ TRZEBA STAWIAĆ WYSOKO, BARDZO WYSOKO. Wtedy osiąga się wysokie wyniki. Ta zasada jest podstawą projektów restrukturyzacyjnych. Analogia sportowa jest dobra, gdyż pokazuje nadmierną w biznesie koncentrację na poprawności procesu, kosztem efektu końcowego. Uświadamia ona, że podstawowym i pierwotnym zadaniem zarządzających jest postawienie celów – ambitnych i takich, które początkowo wydają się nierealistyczne”.

Komentarz: Osiąganie celów wiąże się z realizacją  – urzeczywistnianiem wykonawstwa na codziennym poziomie. Cel nie występuje w oderwaniu od wykonawstwa – podziału zadań i ich sukcesywnej realizacji. W określaniu celów kryje się zatem pułapka tworzenia luki  pomiędzy zamierzeniem – jako wizją osiągnięcia a realizacją …wyborem konkretnego i realnego działania. Cele mogą mieć charakter życzeniowy podyktowany ambicją i mogą pozostawać nierealistyczne.

Sam dobór celu – jest więc na swój sposób odniesieniem do definicji problemu realizacji i aktualizuje się w oparciu o przeszkody jakie kreuje jego urzeczywistnianie w działaniu; dostarczające informacji o realizmie realizacji.

Jest to proces nieliniowy …podczas gdy myślenie w firmach o zarządzaniu poprzez cele stawia pułapkę jednokierunkowej kolejności działań: od nazwania problemu, poprzez jego analizę, i w zależności od stopniowania procesu – wymyślania rozwiązań , ich oceny, definiowania celów i kontroli realizacji  po ocenę rezultatów. Jest to rozwiązanie jak wskazuje MIT (Massachusetts Institute of Technology) często błędne – jak większość decyzji w organizacjach (Teza MIT) z uwagi na labolatoryjnie słuszną i przygotowaną badawczo konstrukcje – która w dynamicznej rzeczywistości firm tak nie działa.  Proces jest nieliniowy bo nie zawiera szeregu danych i nakazuje zwracanie się pod wpływem oceny realizacji do ponownego redefiniowania celów z uwagi na występujące problemy. („Sztuka podejmowania decyzji – Dlaczego mądrzy ludzie dokonują złych wyborów” Gary Klein)

„Takie ambitne cele będą bowiem decydowały o konkurencyjności i wynikach firmy oraz staną się źródłem motywacji dla pracowników. Nieuzasadnione jest przekonanie, ze sukces firmy zależy od zbiorowego przekraczania oczekiwań. Skoczek wzwyż może skoczyć dużo ponad poprzeczkę ale szybko nauczy się ją mijać „o włos”. Podobnie jest w biznesie – o wynikach decydują mierzalne cele a motywacja i zaangażowanie w ich przekraczanie ma znaczenie marginalne. W warunkach koniunktury, nawet nisko, przeciętnie postawione cele pozwalają dobrze prosperować przeciętnym firmom. W okresie kryzysu takie firmy albo zmienią swoją politykę na bardziej ambitną i zaczną oszczędzać i restrukturyzować albo padną.

Komentarz: Jest jeszcze inna koncepcja – że firmy te zmienią paradygmaty – czyli nie tylko podkręcą cele na bardziej ambitne ale dokonają zmiany celów co będzie miało wpływ na zmianę strategii – z uwagi na „zasadę hierarchii pól”. Ciekawą z perspektywy definiowania celów tezą w koncepcji J.A. Marina: przedstawionej w „Porażce inteligencji …” że: „ Myśli i poczynania, które same w sobie są inteligentne – mogą okazać się głupie…jeżeli pole ich działania jest głupie” – „Jeżeli mylisz się w doborze celów – błądzisz we wszystkim innym” A zmiana celu może być wynikiem zmiany oceny problemu – co przemawia za koncepcją MIT – o nieliniowym procesie rozwiązywania problemów, który wpływa na zmianę celów. Przykładowym potwierdzeniem sukcesu tej tezy jest przytoczony przypadek Apollo 13, sytuacji nad wyraz kryzysowej  wobec próby sprowadzenia astronautów na Ziemię po katastrofie w przestrzeni kosmicznej wobec niesprawności wielu systemów. Proces zarządzania decydujący o sukcesie nie był określony „Wielkimi celami”i jedna strategią tylko zwinną elastycznością reagowania – obejmował szybką zmianę definicji sytuacji i permanentną zmianę celów operacyjnych.

„Co ciekawe, stawiając cele bardzo ambitne, zarządzający działają zarówno na korzyść firmy, jak i na korzyść pracowników. Ambitne cele są bowiem źródłem motywacji i satysfakcji. Gdy zarządzający stawia sobie i organizacji cele skrajnie ambitne, początkowo uzyskuje efekt demotywacji, a może nawet spadku zaangażowania. Taki negatywny efekt jest jednak krótkoterminowy. Ambitne cele powodują konieczność priorytetyzacji tj. rezygnowania z części zadań”.

Komentarz: Krzywa motywacji wskazuje na inną zależność i punkty krytyczne dla efektywności realizacji celów – które muszą być ambitne i jeszcze osiągalne … Nierealność celów wynika z ambicji oraz nadmiaru w skali trudności i służy zaspokajaniu fałszywej ekspozycji ambicji podszytej lękiem przed porażką i zabezpieczaniem uzasadnienia możliwej porażki, „że przecież tak postawiony cel nie był możliwy do osiągnięcia. a tym bardziej sprzyja temu tłumaczeniu cel narzucony z góry.

„Menedżerowie wybierają drogę „na skróty” i w ten sposób zyskują czas na realizację celów strategicznych. Po niedługim czasie okazuje się, że realizacja bardzo ambitnych celów nie wymaga więcej czasu, lecz jedynie większej inicjatywy i kreatywności. Ciekawe wyzwania i poprawiające się wyniki są źródłem satysfakcji dla zarządzających i dla załogi. Wzrost satysfakcji przekłada się na poprawę motywacji i dalszy wzrost zaangażowania.

Paradoksalnie, to cele bardzo ambitne są częściej przekraczane niż cele mało ambitne! Organizacja, która jest skoncentrowana na realizacji nadzwyczaj trudnych celów, zarządza się łatwiej i przyjemniej, mimo bolesnych decyzji o redukcjach”.

Komentarz: Dychotomia pomiędzy celami mało ambitnymi i bardzo ambitnymi – może tworzyć fałszywe przekonani o „podkręcaniu śruby” lub wartości „podnoszeniu poprzeczki” – jednak czynnikiem koniecznym jest zrozumienie kilku warunkujących ten proces mechanizmów motywacji w ustalaniu realistycznych celów oraz uwarunkowaniach konstrukcji psychicznej i motywacji danej osoby, na co wskazuje szereg opracowań i zagadnień „psychologii motywacji”. Nie jest to aspekt tak jednowymiarowy i może prowadzić do fałszywych wniosków.

„Istotne źródło niewykorzystanego potencjału stanowi współpraca między menedżerami. Powinna ona być skoncentrowana na realizacji celów biznesowych, gdy tymczasem menedżerowie zazwyczaj poświęcają więcej uwagi wzajemnym relacjom”.

Komentarz: Nie tworzyłbym takiej dychotomii relacje czy cele z ważnego powodu; udziału Inteligencji Emocjonalnej w zarządzaniu. Wzajemne relacje są kwestią „przywództwa emocjonalnego” – i w aspekcie np. Analizy Transakcyjnej pokazują jak  Inteligencja Interpersonalna – orientuje ludzi na wyzwalanie w nich samych twórczego potencjału możliwości głównie za sprawą relacji Interpersonalnych szefa – wchodzącego w rolę lidera.  Samo zarządzanie operacyjne (twarde) – jak można definiować „Zarządzanie przez cele”  – nie powinno odbiegać od zagadnień psychologii zarządzania w ujęciu mentalnym (miękkim).

„Dobrze wdrożone MBO obejmuje proces zwany budowaniem rynku celów, czyli stymulowania i wymuszania efektywnej współpracy pomiedzy menedżerami z różnych działów. Polega on na korelowaniu celów, szczególnie w zakresie współpracy działów biznesowych i usługowych”.