...i o tym dlaczego prawdopodobnie nie kupisz mojego szkolenia decydując się czasem na gorsze rozwiązania. O sposobie myślenia i podejmowania decyzji

Rozważania stanowią jedną z możliwych hipotez opartych na obserwacjach. Nie zakładam jednak że stanowią obraz całego rynku szkoleniowego. Czy oznacza to jednak, że problem nie istnieje?

Szkolenia nie działają?

Zastanawiam się czy i jak wzory kultury masowej przenikają do struktur myślenia ludzi odpowiedzialnych za procesy rozwiązywania problemów w organizacjach i wszędzie tam gdzie działania na drodze pokonywania trudności  wiążą się z sztuką zarządzania? Jak kształtują się nasze mapy mentalne w systemie myślenia i podejmowania decyzji i co stanowi wewnętrzny imperatyw procesu rozwiązywania  problemów. Już samo ujęcie tematu konstruuje w mojej głowie zakres rozważań o rozmiarach pracy doktorskiej … więc jak tu zręcznie zaznaczyć kilka tylko kwestii skłaniających do myślenia, by nie znudzić czytelnika?  Pomimo dużej skłonności do tzw. „relatywizmu poznawczego” w procesie przedstawiania owego problemu muszę mimo wszystko dokonać oceny  i wartościowania występujących czynników. Inaczej mówiąc – dokonać subiektywnego osądu sytuacji.

Problem1: Brak pogłębionej analizy problemu

Według koncepcji Daniela Kahnemana – posiadamy dwa systemy poznawcze – prosty i złożony, za którymi stoją dwie odrębne funkcje prowadzące do prostego i złożonego myślenia.  Nie przypadkowo autor zatytułował swoje wnioski w książce pod wymownym tytułem „Pułapki myślenia” – jako efektu naszych błędów poznawczych uwarunkowanych sposobem postrzegania i stylem myślenia. W zarządzaniu częściej mamy do czynienia z rozwiązywaniem problemów złożonych, wymagających w procesie podejmowania decyzji pogłębionej analizy problemów.  Zdaniem różnych grup badawczych  „zdolność do lepszego postrzegania (sytuacji) jest kompetencją” Inaczej mówiąc sposób organizacji naszego myślenia, strukturyzowania problemów i poszukiwania rozwiązania – jest efektem nauki lepszego postrzegania.

Obserwuje z różnych perspektyw, w różnych aspektach dotyczących zarządzania, jak i w samym procesie podejmowania decyzji przez pracowników na różnych stanowiskach lub szczeblach zarządzania odwoływanie się do Systemu 1 – prostego, zamiast dokonywania wnikliwej analizy sytuacji w oparciu o system 2. Pytam: Jak to możliwe że myślenie złożone  wymagające pogłębionego wysiłku intelektualnego, dokonywania analiz bywa tak często w momentach krytycznych dla sukcesu realizacji (bagatelizowane) zastępowane skłonnościami do upraszczania – podpowiadanymi przez System 1? Uznaje to to za pułapki myślenia – nie wdając się teraz w ich naturę i przyczyny występowania. Problemem wielu sytuacji  w procesie rozwiązywania problemów są „zniekształcenia poznawcze” wynikające ze źle postawionej tezy oraz wynikających z niej kryteriów decyzyjnych. Na przykład ktoś podejmuje decyzje na podstawie „społecznego dowodu słuszności” – bo skoro postąpili tak inni można to uznać za słuszne działanie. Ten wybór pada dosyć często – zamiast wgłębiania się w merytoryczną stronę zagadnienia i traktowania własnych problemów jako odrębnych w procesie ich rozwiązywania w organizacji .

Z mojej perspektywy konsultanta i trenera sprzedającego szkolenia budzi ogromne zdziwienie fakt jak często menedżerowie HR – na etapie analizowania ofert mających poprawiać kulturę zarządzania w organizacjach – nie wdają się w żadną merytoryczną dyskusję co do zasadności wyboru zagadnień na szkolenie i sposobu ich realizacji. Merytoryczna strona oceny ofert jest pobieżna hasłowa i w istocie nie istnieje. Ma zazwyczaj charakter kupowania hasłowych obietnic opartych na zupełnie innych kryteriach niż analiza merytoryczna wartości zaproponowanego rozwiązania.

Problem 2: Niekompatybilne moduły umysłowe i ryzyko porażki inteligencji.

Uzasadnienie „głupoty” w prowokatywnym tytule to w istocie bardzo ciekawa koncepcja filozoficzna Jose Antonio Marina przedstawiona w publikacji „Porażka Inteligencji czyli głupota w teorii i praktyce” Autor wskazuje w niej na problem naszych niezależnych odrębnie ukształtowanych modułów umysłowych – stawiając hipotezę, że przyczyną porażki inteligencji jest interwencja nieodpowiedniego modułu umysłowego, który z powodu błędu inteligencji operacyjnej – uzyskał nieuzasadniona w danej sytuacji przewagę. Wszyscy słyszeliśmy już chyba o ludzkim „gadzim mózgu”, część z nas ma świadomość tezy Antonio Damasio o tym, że proces decyzyjny nie jest procesem racjonalnym lecz emocjonalnym … nie wiem jednak na ile uświadamiamy to sobie samym  w procesie naszego osobistego podejmowania decyzji. Ponieważ jak mniemam sądzimy, że naszym wyborom towarzyszą uzasadnienia racjonalnie i logiczne.

Autor „porażek inteligencji” formułuje zasadę hierarchii pól, która brzmi; „Myśli i poczynania, które same w sobie są inteligentne mogą okazać się głupie – jeżeli pole ich działania jest głupie” i wywodzi z tego tezę: „Jeżeli mylisz się w doborze celu błądzisz we wszystkim innym” i tu rodzi się pytanie jak często nasze decyzje opierają się na niewłaściwym doborze celu na skutek osiąganej przez określony moduł przewagi? Sądzę, że „podpowiedzi umysłowe” mogą pochodzić z różnych obszarów naszego postrzegania, stereotypów, przekonań, osądów czy uleganemu wrażeniu wobec tego co jest przedmiotem czyjejś autokreacji.

Wrażenia czy nasze emocje mogę zawierać kryteria nie poparte żadną faktycznie przeprowadzoną analizą strukturalną naszego myślenia? Ulegamy wrażeniom reguł sympatii, wewnętrznych odczuć, wrażeniom wynikającym z obrazowej narracji marketingu i autopromocji opartej na … sztuce manipulowania wrażeniem. I posiadając nadal przekonanie o racjonalności swojego wyboru.

Pozostaje zadać sobie pytanie jak często podejmowane decyzje polegają na zawoalowanym w racjonalne odniesienia wrażeniu bez żmudnego i prozaicznego przeprowadzania pogłębionej analizy w oparciu o kryteria merytoryczne. Jak często wywierane wrażenie oszukuje nas w procesie rozwiązywania złożonych problemów organizacji. System poznawczy 2 – wymaga procesów uruchamiających złożone myślenie.

Gdy obserwuje rynek szkoleń pod względem przedstawiania ofert, złożony  jest on ze skrótowych pustych – niczym nie popartych obietnic – nie dających żadnego uzasadnienia merytorycznego. Obietnice te dotyczą efektów po – szkoleniowych, historii doświadczeń trenera a nawet oddziaływania przez wykreowanie przez niego tak zwanej „własnej marki” (modne określenie), nieweryfikowalnych liczb o ilości przeprowadzonych dni,  godzin szkoleniowych oraz przeszkolonych uczestników liczonych w tysiącach. Wrażenie może dotyczyć także wizualnej strony  prowadzącego pod względem atrakcyjności fizycznej! Co ważniejsze cały ten przywołany kontekst marketingowej ściemy może zostać uznany za intelektualną sprawność dostawcy – który potrafi się dobrze sprzedać. Istotne jest jednak to, że w tych kryteriach oceny nie funkcjonuje żadna odpowiedź na to jak dostawca składanej propozycji zamierza rozwiązać i zrealizować problem w naszej organizacji. problemy merytorycznie opisane i uzasadniane prawie nigdy nie funkcjonują w ofertach! Kategoria coś fajnego, coś nowego, coś atrakcyjnego … rządzi! Nawet jeśli zyskuje logiczną oprawę w istocie decyzje odwołuje do odnoszonego wrażenia a nie badania jakości merytorycznej.

Jeśli jest w powyższym twierdzeniu istotna część prawdy trudno się dziwić potem obiegowym opiniom, że szkolenia nie działają i stanowią relatywnie nieskuteczną formę rozwoju za to bardzo kosztowną licząc koszty całej logistycznej oprawy (szkoleń wyjazdowych). Otóż szkolenia nie działają – bo kryteria wyboru dostawców jak również samego doboru tematów oparte bywają o wrażenia pozbawione pogłębionej merytorycznej dyskusji – a zatem na nieuzasadnionym w ocenie module umysłowym – odnoszonego odczucia (wrażenia). Wydając relatywnie duże kwoty na szkolenia – jak rzetelnie dokonywana jest weryfikacja usługi!? Ktoś może tu wskazać na intuicję jako czynnik decyzyjny – chciałbym jednak zaznaczyć że na intuicji w świetle badań mogą polegać jedynie osoby o zdobytym bardzo dużym doświadczeniu i wiedzy eksperckiej – jeśli jednak decydujemy się na zakup usługi szkoleniowej i doradczej być może wiedzy tej i doświadczeń nie posiadamy na tyle by intuicja była bezpieczną miarą.

Problem 3. Brak struktury i jasnych kryteriów decyzyjnych

W praktyce McKinseya jak również w praktyce MIT (Massachusetts Institute of Technology) podnosi się te kwestię na dwa sposoby. MIT – stawia i udowadnia hipotezę, że większość problemów w organizacjach jest źle zdefiniowana dlatego procedura dochodzenia do rozwiązania powinna być nieliniowa i powtarzana, inaczej mówiąc nawet na etapie definiowania celów powinniśmy wciąż dokonywać analizy problemów pod kątem ich właściwego sformułowania. Sformułowany cel i jego hipotetyczna realizacja dostarcza nam informacji o tym jakie jeszcze mogą pojawić się trudności -(wcześniej niedostrzeżone) problemy. Pogłębiona analiza wskazuje także, że przyczyna występowania problemu – może leżeć gdzieś indziej. Proces dochodzenia do rozwiązania jest więc dynamiczny i wymaga szeregu konsultacji a nie oglądania i porównywania ofert , po których zazwyczaj następuje wybór oferenta.

Tymczasem jak zazwyczaj podejmowane są decyzje o wyborze szkolenia? – Produktowo. Poprzez analizę listy tematów i zagadnień oraz zaręczeń co do efektów poszkoleniowych – stanowiących jedynie deklaracje i niezweryfikowane obietnice. Rzecz w tym, że nie ma nad tym niemal żadnej merytorycznej dyskusji: „dlaczego doszliście do takich wniosków, co przemawia za wyborem tego zagadnienia, na jakiej podstawie Pan sądzi, że to zmieni sytuację w zachowaniach po szkoleniu, z czego wynika, że taka wiedza będzie przydatna i użyteczna w tym zakresie i w tej sytuacji? Jak doszliście do przekonania, że uzyskacie taki efekt poszkoleniowy – z czego to ma wyniknąć?

Szkolenie jako cel ma stanowić realizację naszych  zamierzeń jednakże bywa, że faktyczne decyzje zapadają w oparciu o myślenie produktowe a nie problemowe. Ponieważ dyskusja merytoryczna nad oceną wyboru rozwiązania nie jest zjawiskiem powszechnym. W realnej procedurze wyboru ofert funkcjonuje „konkurs świadectw” i jest to zjawisko częściej praktykowane. McKInsey – jako jedna z bardziej renomowanych firm doradczych wskazuje na metodykę dochodzenia do rozwiązania poprzez; wnikliwą analizę problemów i nadawanie im określonej struktury np. według zasady MECE, tworzenia diagramów oraz formułowania drzewa hipotez wstępnych – które wymagają dalszej rekomendacji i uzasadnienia. W konsekwencji uzyskuje się lepszą świadomość sytuacyjną co do występujących problemów, faktów oraz powiązania ich w logiczną strukturę wybieranych rozwiązań opisanych hipotezami wstępnymi.

Z rozmów i zapytań o szkolenia z ich przebiegu nie wynika, że ktoś taki proces przeprowadził przystępując metodycznie do omawiania ofert szkoleniowych.

Warto zadać sobie pytanie jak faktycznie dokonujemy wyboru; czy w procesie weryfikacji ofert szkoleniowych faktycznie tak się zachowujemy? … Czy mamy starannie wybrane kryteria decyzyjne co do oceny wartości rozwiązania – metodycznie, rzeczowo i czy mamy w procesie konsultacji ofert przeanalizowane problemy z faktycznymi rekomendacjami dla przedstawionych rozwiązań?

Być może z wielu powodów na samym etapie analizy podchodzimy do tego pod wpływem skrótowych mechanizmów myślenia Systemu 1 – automatyzmów, stereotypów, reagowania wrażeniowego na obietnice marketingowego „bełkotu” . Ktoś na to powie, że „mamy różne style myślenia,bo ktoś jest „niebieski” a ktoś „czerwony” lub „żółty” w swoim systemie poznawczym. Odpowiedziałbym na to jednym argumentem: gdy chodzi o konstrukcje mostu, który ma się nie zawalić – systemy poznawcze nie są istotne tylko zależności przyczynowo skutkowe i metodyka działania. Proces tworzenia rozwiązania architektonicznego (problemów) jest kompetencją dotyczącą twardych praw fizyki i wiedzy materiałowej czy „konstrukcyjnej”. Przez analogię do tego przykładu wyznam, że nie rozumiem dlaczego sprawa nie miałby dotyczyć tak samo kwestii szkoleń jak zasad architektury? Zarządzanie to także  na swój sposób architektura dotycząca funkcjonowania i struktury organizacji.

Problem 4. Mapy mentalne – system myślenia

Proces decyzyjny jest procesem wyboru pomiędzy różnymi opcjami – jest więc w swojej naturze procesem wartościującym. Na podstawie wartościowania poszczególnych idei – musimy ostatecznie dokonać wyboru czyli osądzenia przedstawianych propozycji rozwiązań. Problem jednak jest niebagatelny bo  dotyczy tego – jak szybko to robimy? Czy osądzanie – nie jest w naszej naturze myślenia uwarunkowane stereotypami a nawet nawykami wynikającymi z konstrukcji osobowości? Czy nie „wydajemy” naszych osądów przedwcześnie a podstawie przekonań a nie faktycznego rozpoznania? Bez rzetelnego przeszukiwania natury problemu?

W odwołaniu do Analizy Transakcyjnej oraz poszczególnych stanów „ja” sądzę że tak! Osądzanie jest zjawiskiem częstym i może stanowić problem bariery poznawczej i komunikacyjnej. Udział Rodzica Krytycznego  a więc nasza skłonność do osądzania z pozorami racjonalnej oceny (racjonalizowania) to stan dosyć powszechny, wpływający nie tylko na stan przedwczesnego wnioskowania ale nawet samoutwierdzania się we własnych przekonaniach . Może się okazać, że nasze mapy mentalne – uwarunkowane są tym stanem – przedwczesnego i pochopnego osądzania zamiast poszukiwania zrozumienia, co wymaga większych nakładów pracy poznawczej…? Zwróciła na to uwagę w swojej publikacji Marilee Adams w „Myśleniu pytaniami”. Autorka w ciekawy sposób ujmuje problem wskazując jak bardzo proces poznawczy „przedwczesnego” osądzania odbiega od „poszukiwania” odpowiedzi które byłyby przeszukiwaniem przestrzeni problemu.

A co ma do tego pop-kultura? Wzory kultury masowej celebrytów wnikają w struktury myślenia i wartościowania w procesie dokonywania wyboru. Marketing rządzi i  wielu przypadkach jest efektem odnoszenia wrażenia na podstawie niejasnych i niezweryfikowanych kryteriów – będących efektem kreowania marki produktu, marki osobistej a nie merytorycznej dyskusji nad zagadnieniem. Co w procesie rozwiązywania problemów jest równie istotne. To, że ktoś obranduje czy „pokoloruje” swoje rozwiązanie – nie musi to już oznaczać, pomimo wrażeniowej atrakcyjności że będzie akurat dla nas miarą merytorycznej przydatności – pasującej do naszego problemu. Analiza a nie ważenia!

Wnioski i implikacje praktyczne:  

Większość formułowanych ofert szkoleniowych jest przedstawianiem gotowych rozwiązań w formie produktowej. Skrótowy opis marketingowych obietnic i korzyści – poza „społecznym dowodem słuszności” stanowi kryterium oceny wyboru. Im krócej – tym lepiej, gdyż zmęczony natłokiem spraw HR potrzebuje szybkiego wglądu w sytuację.

Być może wystarczy w tym zakresie zaufanie do osoby trenera lub firmy szkoleniowej gwarantującej dobrą jakość dostarczonego rozwiązania. Tylko czy zawsze i czy na pewno? W ocenie wartości ofert funkcjonują kryteria pozornie słuszne – a jednak niemerytoryczne i często obarczone błędami poznawczymi. Za nikły efekt szkoleń w konsekwencji obciąża się dostawcę – zazwyczaj post factum, gdy czas, energia i środki zostały już spożytkowane. Tymczasem jednak nie prowadzi się procesu organizacji szkoleń metodycznie od samego początku w oparciu o wnikliwe działania merytoryczne. W konsekwencji bywa, że spada zaufanie do szkoleń lub wypierane jest przez inne formy rozwoju. Rzecz w tym, że nie zmienia się kryterium oceny wartości merytorycznej dostarczanego rozwiązania. Kto za to może ponosić odpowiedzialność?

Co zatem mogłoby zmienić by poprawić ten stan?

1. Myślenie problemowe oparte na dokonanej strukturalnej i metodycznie analizie problemu
2. Poszukiwanie rozwiązania a nie produktu szkoleniowego
3. Myślenie w kategoriach dobrze ułożonego procesu rozwojowego a nie oferty szkolenia
4. Ograniczone zaufanie do składania pustych niczym nie uzasadnionych obietnic
5. Rezygnacja z domniemań na rzecz wnikliwej oceny merytorycznej rozwiązania – dyskurs merytoryczny
6. Przewartościowanie i analityczne formułowanie  kryteriów decyzyjnych
7. Wgląd w obszary własnej motywacji i sposobu podejmowania decyzji, eliminacji pułapek myślenia
8. Zwiększenie zakresu konsultacji i merytorycznej dyskusji zamiast „konkursu świadectw’ i odbieranych wrażeń
9. Wspólne układanie procesu szkoleniowego a nie pobieżne kupowanie rozwiązania

Powyższe działania wymagają sporej rezygnacji z nawyków i fałszywych przekonań, które utrwaliły na rynku nawyki złego- szybkiego podejmowania decyzji. Nie zostały tu wymienione wszystkie czynniki wyboru ofert (takie jak cena, czy ocena firmy szkoleniowej i tego co naprawdę kryje się za prezentacją obietnic tychże firm; wymogi formalne w procedurach dofinansowania i inne) a jedynie tylko te, które zdaniem autora są najbardziej kluczowe pod względem merytorycznym oceny przedmiotu szkolenia.

Warto zastanowić się jak w istocie przebiega proces rozwoju i nabywania nowych kompetencji odnosząc się do kultury kształcenia czy zdobywania doświadczenia jako takiego? … Czy nabywanie rzetelnych kompetencji (wiedzy i umiejętności) traktujemy w innych aspektach niż szkoleniowe tak samo pobłażliwie?